ZC公司組織結構設計研究

摘 要 不同組織在不同時期的發展階段對組織設計的要求也不同。組織結構形態需要適應企業戰略變革的需要，關注組織設計實踐，以推動組織變革。本文以ZC 公司為例，研究和探討了組織結構的設計路徑。

關鍵詞 組織結構 設計 ZC公司

一、組織結構設計的理解

（一）內涵

組織結構設計是對企業組織結構和運行方式的設計。包括新建企業和現有企業組織結構的設計。前者主要依據企業戰略和目標的全新設計，后者是對原有組織結構的再設計，即組織結構的變革。

為保證組織的正常運行，組織設計還需要在人、財、物的管理和配置中考慮運行方式的設計。現代組織設計理論注重動態設計，既關注組織結構的設計，還要關注組織結構設計和運行制度設計兩個方面的研究。

（二）組織設計考慮的參數

組織結構界定了對工作任務進行正式分解、組合和協調的方式。[1]設計組織結構時必須考慮六個關鍵因素（參數）：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權和分權、正規化。

筆者認為這六個關鍵參數描述了一個組織的標志特征，屬于關鍵特征性因素。依據企業實際情況還要考慮地區分布、關鍵職能、職業化程度、人員結構等方面，這是進行組織結構設計、對組織結構進行比較和評價的基礎。按照權變觀點還需要考慮企業所處的外部條件和環境來設計相適應的組織結構，如企業環境、企業戰略、企業技術、人員素質、企業規模、企業生命周期等權變因素。

二、ZC公司基本情況

（一）基本情況

位于上海市的ZC公司其前身是1992年注冊的一家房地產實業公司，正式更名是2008年，是一家從事商業地產經營的國有企業，所經營資產主要通過其所屬集團成員企業在房地產開發后以委托管理方式進行運營。截止到2016年年底，公司管轄的上海地區經營性商業地產體量總計達50萬平方米，涵蓋了辦公樓、綜合體商業、大型商業、社區商業、酒店、車庫等資產。經過多年的實踐，公司形成和積累了一批從事商業不動產經營的管理團隊。

（二）ZC公司組織結構①

ZC公司經營組織結構的設置有其時代背景，屬于計劃經濟時代下的產物，有其合理性。經理室下設綜合管理部、財務部、經營一部、二部、三部、四部、發展部七個部門。在各部門職能分工中，綜合管理部主要從事辦公室和人事等工作；市場部主要負責商業地產的維修；各經營部負責不同區域的不動產經營，而這些資產是其集團旗下的成員企業在開發項目結束后于2008年前后人隨項目合并進入ZC公司后一起帶過來的。因此，各經營部既承擔了公司經營目標實現的任務，也承擔著對以往遺留問題處理的責任。

這種對經營部門結構設置的突出特點是，組織形式有明確的任務和確定的職責。各經營部門的管理人員能固定歸屬一個職能機構，專門從事某項目的職能工作，在此基礎上建立起來的部門間、中介公司及所屬集團之間的聯系可以長期不變，相互影響、相互支持的機會較多，這使得ZC公司組織有較高的穩定性。

從總體上講，公司基本完成了當初制定的戰略要求和部分改革的預期目標。

三、ZC公司組織設計的必要性

ZC公司組織結構屬于職能制結構，其適用于技術發展緩慢，外部環境比較穩定的環境。在這種環境下，各部門主要在已經建立起來的一套常規工作和規章制度下來完成既定目標。但伴隨著近幾年中國房地產調控政策的不斷出臺，從住宅開發到商業地產開發的投資轉型過程中，商業地產的運營管理和服務直接影響著企業的未來發展，ZC公司按照以往在計劃體制背景下的組織結構管理方式已經不適合今后市場化運營的需求。目前ZC公司存在的主要問題表現在：

（一）橫向協調較差，影響效率提高

由于ZC公司經營部門職能劃分過于強調以項目任務為導向，從而導致各部門只注重自身部門的利益，很少能將公司的任務看作是一個整體來開展工作，容易產生本位主義。這樣的組織結構在企業內部產生大量協調問題和管理問題時候不能提供及時的解決通道，會出現溝通不暢、決策不及時、協調難度大。公司無法對變化的外界環境做出適時反應，大大降低了組織運行的效率。

（二）適應性不強，管理層次較多

適應性差不僅表現在對外界的環境，也包括對內部策略的快速反應。若出現信息溝通不暢，部門之間的協調只有在總經理層面才能解決，若集權程度高會造成高層領導工作負擔過于繁重，不利于培養具有全面素質、能夠從整個經營價值鏈、戰略角度考慮問題的復合型高級管理人才。

公司管理幅度合適，但管理層次較多，包括專員、主管、部門副經理、部門經理、業務總監、總經理助理、副總經理、總經理8個組織等級，大大限制了信息鏈和命令鏈的有效、快速傳達。

（三）市場意識較為薄弱，部門資源集約化程度不高

公司目前經營資產量大面廣不動產屬性跨度大，雖然近3年通過項目運營，在區域商業綜合體經營管理領域進行了有益嘗試，取得了一定經驗和效果，但思維還停留在以“商鋪收租”為主的觀念運營，“市場化運作”的理念認識不足，傳統機制短板明顯。

目前公司組織架構按項目設立運營部獨立運營，有項目才成立運營部門。隨著公司今后持續性發展的深入及市場化的開拓要求，公司對于新增項目參與市場競爭的管理短板突出。

（四）標準化制度及流程有待健全，市場化運營機制有待完善

由于公司以社區型商業及沿街商鋪為主，其中多數是整體租賃項目，企業效益建立在簡單租賃而非商業運營的基礎上，經營模式屬于粗放型，企業利潤未能得到充分挖掘。因此公司適應市場化運營的標準化制度及流程還有待建立，規范有效的運營機制有待完善。這樣的組織結構模式下，也導致公司專業性、復合型、創新型人才缺乏，打造一支按市場運營管理模式設置的運營架構和運營團隊是當前ZC公司的當務之急。

四、ZC公司組織結構設計的調整

當前，ZC公司的組織結構設計是要根據目前公司發展環境、戰略目標，結合集團提出按照市場化運作的任務要求，以及結合公司現存組織內部問題來設計搭建清晰的組織結構，明確各部門職能、職權、分工以及與之相關的工作范圍，以制度的方式將組織中的人員、技術、信息和任務做出合理的安排。本文研究涉及ZC公司組織結構部門的設計。

（一）總體原則②

第一，組織結構與戰略目標相匹配的原則。組織結構應該服從組織戰略，以適應和支持組織戰略的變化。在進行結構設計時，創新戰略需要有機結合的靈活性；成本最小化戰略要求機械結構的效率和穩定性；模仿戰略適用二者的結合。公司當前及要求穩定為前提，又要求按照市場化原則運營，同時要求管理方式的創新。因此筆者認為ZC公司組織結構設計原則應是三者戰略形式的結合。

第二，組織機構與技術要求相適應的原則。商業地產的運營與管理主要是以服務為主，既包括規章制度、操作運營和管控手冊、工作說明書以及部門文件等常規性技術，也包括依據客戶要求專門從事商業活動的非常規性技術。而前者與集權化結構之間存在正相關，[1]后者依賴于專業人才和復合型人才的知識和經驗，與分權式和授權決策的結構相關，因此在考慮組織結構設計時，要充分考慮組織的正規化程度來平衡和處理好集權和分權的程度。

第三，組織結構設計要與價值鏈相結合的原則。商業地產存在一條不可斷裂的“生物鏈”，即開發商、投資人、經營者、運營商、消費者和政府，這六個主體構成一個有機整體，而在價值的實現過程中，消費者的價值必須首先實現，才能體現經營者、運營商的價值。因此對于ZC 公司組織設計的變革，業務活動圍繞公司價值鏈展開，要體現基于價值鏈的組織結構設計。以遵循公司現狀、戰略愿景和要求、公司掌控資源能力和短板為邏輯主線，界定清楚為各業務活動和輔助職能尋找責任主體。

（二）ZC公司新的組織結構

通過原則和分析思路，我們設計出AC公司新的組織結構（見圖1③）。

（三）分析

新設計的公司組織結構，體現了公司戰略和市場化運營的要求，突出了價值鏈中的核心業務。企劃、招商、運營、物業部的活動是單個責任主體的實現，同時需要部門間多個責任主體共同協作來完成。比如運營部，就案場運營方面而言，其行使主要職能，承擔主要責任；招商部、物業部和企劃部可以行使輔助職能，承擔次要責任。這樣明顯加大了部門之間的關聯性和協調溝通的機會，同時通過部門之間的互動和參與，有利于復合型人才的培養和實踐。從ZC 公司的總體情況來看，新設計的組織結構不一定是最優的計，但對ZC公司當前及未來一個時期來講應該是最合適的。

組織結構設計是個動態調整的過程。對ZC公司來說，隨著信息技術和計算機網絡化水平的發展，命令鏈、統一指揮、職權等概念在組織中的重要性大大降低，組織中任何位置的員工都能與他人交流，無須通過正式渠道，這已經對組織結構的穩定性產生了深遠影響。

注釋：①ZC公司組織結構圖中有關黨支部下設機構的設計，不在本文的討論范圍，特此說明。

②本文重點聚焦ZC公司面臨的現實情況和今后戰略要求提出設計原則，因此對組織結構的原則中包括的專業化分工原則、統一指揮原則、控制幅度原則、權責對等原則等內容，這里不再表述。

③酒店管理部由第三方酒店管理公司負責管理運營，ZC公司以外派業主方相關人員進駐。

（作者單位為上海中星集團振城不動產經營有限公司）

[作者簡介：馬建明（1972—），男，甘肅臨夏人，管理學博士研究生，企業管理專業，中共黨員，高級人力資源管理師，研究方向：人力資源。]

參考文獻

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