我國國有企業績效考核方法探討

摘 要：國有企業由于其自身的局限，普遍存在員工積極性不高的現象，如何調動員工積極性，是國有企業亟待解決的問題。本文從國有企業角度出發，探討可用的績效考核方法，并得出結論。

關鍵詞：績效考核 國有企業 目標管理評價法 行為評價法 平衡計分卡 360度全方位考評法

我國經濟模式經歷了從計劃經濟體制向市場經濟體制改革的過程。企業尤其是國有企業雖然擺脫了計劃經濟的束縛，但是與私營企業、外資企業相比，其在內部機制的靈活度、員工的激勵政策方面都比較薄弱。國有企業員工普遍缺乏斗志，主人翁意識不強，部分員工積極性不高，存在“混日子”現象。尤其在現在的經濟形勢下，市場競爭日趨激烈，各種人才流動頻繁，國企或多或少地存在人才留不住、庸才無作為的情況，這些嚴重地阻礙了國有企業的健康發展。績效考核作為企業管理的一個重要方面，在調動人的主觀能動性方面，發揮著巨大的作用。如何充分地調動員工積極性，直接關系到國有企業的生死存亡。國有企業必須轉變為對高素質人才的投入和培養上面。傳統的電力企業人力資源部門只是在領導的指揮下辦理一些企業人事、勞動方面的日常事務，不能有效地對企業的人力資源進行規劃、管理，員工之間的競爭壓力較小，普遍缺乏危機感。

通過分析總結國內外績效考核的研究成果，結合我國國有企業的現狀，我國國有企業績效考核研究方法可以采用以下幾種方法。

一、目標管理評價法

1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出目標管理評價法（Management By Objective）。目標管理評價法與人們的價值觀相一致， 依據于每個人所作出的貢獻而給與相應的報酬、獎勵。它通過對實現企業目標的關鍵性指標的選擇，將考核過程與管理過程予以統一，對企業的關鍵環節實施管理和控制，利用績效管理機制充分地調動員工工作的積極性，從而實現企業的管理目標。目標管理法的具體操作，可以分為制定目標、執行目標、檢查目標和結果反饋四個步驟。對于企業員工，目標的使用更能激發他們的工作表現、工作熱情，但有時卻很難確定有關產出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結果同樣重要。如果說產出評估能夠體現工作的真正含義，但對于所有的管理者來說目標的設定也是難點。

目標管理法不僅是一種績效評估方法（當雇員參與目標的設定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態度綜合作用的結果。否則目標管理法的實施則會導致不擇手段、道德敗壞、生產率低下。

二、行為評價法

根據國內外研究成果，行為評價法是基于員工行為開展的績效考核，考核方法非常豐富，具體包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。目前應用較多的行為評價法有排序法、強制分布法、等級評估法、行為觀察量表法和行為錨定評分法等。

1.排序法。排序法是通過比較將所有被評員工按照績效排除順序，通?？梢允悄骋粏我坏奶囟冃ЫY果，常見的是對員工整理的工作狀況的考評。排序法簡單易行，成本較低，一般適用于員工數量比較少的評價需求，如部門內。

2.強制分布法。強制分布法是強行按照一定的比例確定考評等級，然后按照被考評者的情況將其歸入對應的等級中，這樣造成被考評者被強行分配到一個兩頭大，中間小的有限類型中。這種方法克服了平均主義，員工較多時也可以使用，但是不利于考評優秀的員工，如果在“中”等級員工較多，會壓制員工的積極性。

3.等級評估法。等級評估法將被考評者的工作內容劃分為相互獨立的考核項目，對不同的項目制定明確的考核標準，并將標準分為幾個等級（如“優秀、合格、不合格”等），根據被考評者的表現情況，對被考評者做出相應的等級評價。等級評估法比較簡單易行，容易操作，考核內容相對全面、直接，但是由于是考評者人為地確定被考評者的等級，受主觀因素影響較大，對員工改進績效缺乏指導。

4.行為觀測量表法。行為觀測量表法是根據目標設計考核量表，通過觀察被考評者表現出各種行為的頻率來評定工作績效。行為觀測量表法克服了主觀判斷的偏差又兼具等級評估法的優點，考核標準明確，可操作性強。它不適用于人數數量過多的企業，往往適用于企業對于基層操作人員、技術人員或者銷售人員的考核。

5.行為錨定評分法。行為錨定評分法以等級分值量表為工具，以關鍵行為為描述或事例，分級逐一對員工進行績效評價。行為錨定評分法有助于被考評者找到績效改進的方向，具有較強的引導性，并且適合與薪酬掛鉤。但是行為錨定評分法涵蓋工作的內容有限，設計成本較高。

三、平衡計分卡

1992年，哈佛商學院著名教授羅伯特·卡普蘭與大衛·諾頓共同開發了平衡計分卡，它是以企業戰略為核心，將各種衡量方法整合為有機整體的管理思想，制定一整套能夠使企業管理者迅速、全面地考察企業業績的指標體系。平衡計分卡的出現打破了傳統的僅僅注重財務指標的績效管理方法。采用平衡計分卡從財務、客戶、內部運作流程、學習和成長四個維度對企業建立戰略型的績效考評體系作了分析。

第一，財務維度。財務類指標是是一般企業常用于績效評估的傳統指標。企業經營的目的就是獲得財務回報，財務類指標是企業領導層重點關注的企業價值的重要參數，是體現企業價值創造成果的最直接指標。財務維度衡量的主要內容：收入的增長和結構、成本、生產率、資產的利用和投資戰略等，常見的指標包括利潤、主營業務收入、現金流、回款率和資產回報率等。

第二，客戶維度?？蛻羰瞧髽I之本，是現代企業的利潤來源，企業應該以目標顧客和目標市場為導向，從客戶最關心的五個方面時間、質量、性能、服務和成本入手專注于如何滿足核心顧客的需求?？蛻艟S度衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。常見指標包括：客戶滿意度和忠誠度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻度等指標。

第三，內部運作流程維度。企業通常是先制定財務和客戶維度的目標，將財務和客戶維度的目標層層分解制定企業內部運作流程維度的目標和要求，內部運作流程維度考核應該以財務目標和客戶滿意度為核心。常見的指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新，包括：現場安裝調試一次性合格率、技術服務一次性交付合格率、新產品開發按進度和質量完成率、合同評審率和有效率等。

第四，學習和成長維度。學習和成長維度的目標為其他三個維度的目標提供了框架，是其他三個維度目標實現的動力和源泉。

設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡記分卡為公司的高層管理者建立成功戰略提供了工具，實現了內外部因素、定性和定量指標、短期目標與長期目標、成果衡量和動因衡量的平衡。 平衡記分卡同時存在一定的缺點。一方面，一個完整的平衡記分卡評價體系需要相當長的一段時間，需要收集企業大量的收集信息，并在基礎數據的基礎上進行分析整理，耗費時間較長，所需投入的人力、物力較大，執行的成本較高。另一方面，在建立評價體系的時候，其考核指標的選取有一定的難度，需要從四個維度將企業的戰略目標層層分解到部門再到個人，并且周期較長，很難短期內收獲成效。

四、360度全方位考評法

360度全方位考評法是指通過直接與被考評者發生工作關系的多方主體如上級、其他部門上級、下級、同事和客戶等獲得被考評者的信息，對被考評者進行多層次、多維度的評價方法。

360度全方位考評法的優點是能夠從不同的角度獲得被考評者的信息，考評結果能夠反映被考評者在不同場景、不同方面的行為特征和業績，從而得出對被考評者全面、客觀的評價；多方人員參與考評，評價更加公正，并且信息量較大，方便企業管理者獲得更多關于員工個人的信息。360度全方位考評法在西方國家許多企業得到了廣泛的應用，并且其應用形式也在不斷地發展和完善。但是在我國，由于受傳統文化觀念和人員素質的阻礙，并且現有的網絡信息技術尚未達到理想水平，大大制約了360度考核法在中國的應用和推廣，而這兩方面的建設和轉變過程都不是短期內能完成的。

綜上所述，由于國有企業自身的獨特性，其在應用各種績效考核方法的時候需要根據行業以及企業特性來權衡，必須從自身情況出發，研究企業的現實情況，同時結合企業的具體發展目標選擇合適的考核方法。

同一個企業內部，為了達到管理的目的，可以根據不同的管理要求將各種方法結合起來，以達到最佳的考核效果。比如，如果企業重點考察反饋與指標方面可以選擇目標管理評價法、平衡計分法，如果企業考慮若干個干部職工晉升可以參考360度全方位考評法，如果企業尋求成本降低可選擇行為評價中的排序法、等級評估法等方法進行考核。任何一種考核方法都存在一定的問題和缺陷，但是從企業長期發展的要求、人力資源開發的要求以及評價有效性等方面看，目標管理評價法、360度全方位考評法和平衡計分法應作為應用的主要方法。

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