積分管理在員工激勵中的應用與分析

江海濤 張常蘭

中國石油云南玉溪銷售分公司

積分管理在員工激勵中的應用與分析

江海濤 張常蘭

中國石油云南玉溪銷售分公司

本文從激勵理論著手，以玉溪公司為例，通過引入積分概念，針對公司員工激勵的實際訴求，創新員工激勵的新理念與新方法，提出了“以積分為載體、以貢獻為導向、以能力變現為目標”的員工激勵模型。并在此基礎之上，初步提出了具有一定可操作性的員工積分管理體系建設方案、實施步驟等，同時也指出了在應用過程中存在的問題及建議的解決方法。

積分管理 員工激勵 體系建設

新時代下的員工作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多地取決于如何激發其工作熱情與主動性等內在因素。鑒于此，玉溪公司自2015年8月開始在公司范圍積極探索試行積分管理員工激勵中的應用，并從員工激勵理論著手，將“積分”這一商業激勵中常用的激勵方法引入到人力資源管理領域，并嘗試將其員工激勵相結合，遵循“以積分為載體、以貢獻為導向、以能力變現為目標”的總體設計原則，并在管理實踐中形成了一套具有較強可操作性的積分管理模型。本文將對這一管理模型的設計目的及意義、主要內容、建設與實施步驟、設計難點等問題進行探討，為企業推進員工激勵工作提供一定借鑒。

1.積分管理的基本概念及背景

1.1 “積分”的定義

所謂積分指的是員工根據積分內容和標準，在一定時間內通過滿足相應條件取得相應分值，并予以累計的活動和過程，這個過程包括正向積分和負向積分，即獎分和扣分，這個過程也是體現員工工作作風、工作成效的過程。

1.2 在員工激勵中引入積分管理的背景

在人力資源管理領域引入積分這一已在商業激勵中相對成熟的形式主要基于兩點考慮：一是人力資源管理要求對員工的能力水平與價值貢獻的評估盡可能做到科學、合理與可量化，從而為相關管理工作如績效考核、薪酬管理等奠定定量分析的基礎，而積分作為一種數字化標識，可以作為一種衡量能力和貢獻的標準或方法在人力資源管理中予以借鑒和采納。二是積分在商業領域的應用屬于激勵行為，通過積分激勵的方式提高用戶的粘度和忠誠度，這種激勵應用與人力資源管理領域中的激勵訴求有一定的共通性。因此，借鑒消費積分和網站積分的設計理念和實踐經驗，在人力資源管理領域尤其是人才激勵方面引入積分管理是可行，也是具備一定應用基礎的。

2.員工激勵中的積分管理體系設計

2.1 總體思路

促進企業發展是為“綱”，人力資源管理是為“目”，綱舉目張方能聚焦重點、有的放矢。促進企業可持續發展的核心在于人，在于發現和使用符合企業發展戰略訴求及價值觀的關鍵人才，在于如何有效激勵人才使之全身心地投入企業發展中，更在于實現員工自我成長與企業發展的共贏。同時，通過積分管理這一途徑可以幫助企業有效傳遞企業戰略導向、傳遞戰略發展目標與要求、傳遞價值觀與文化，形成員工與企業目標融合、榮辱與共的工作氛圍。

2.2 積分管理的目的及意義

實施積分管理的目的在于明確企業管理導向要求，尤其是聚焦提升組織績效、激勵員工發展。以積分(加分和減分)對各崗位員工的能力和綜合表現進行全方位量化考核，積分被永久記錄并加以利用，以達到激勵員工、改進績效的目的。員工積分越高，其享有的薪酬福利、發展機會就越多。提高隊伍綜合素質，拓展職業發展空間，推動優秀人才有序流動，促進加油站效率效益、服務水平、品牌形象的整體提升。

2.3 積分管理的原則

2.3.1 業績導向原則。指標設置、賦分標準強化關鍵績效指標，緊緊圍繞各崗位員工的工作特點及工作能力，提升公司經營管理水平。

2.3.2 量化評價原則。通過積分對各級員工的工作過程和結果進行全方位量化評價，促進其提升能力和規范管理，形成長效激勵機制。

2.3.3 客觀公正原則。為保證公平公正積分項目、積分標準、工作流程和評價方法等全部公開，簡便易行，用數據說話，陽光運行。

2.3.4 積極應用原則。積分制能否發揮作用，關鍵在應用，要積極開發和推進與積分掛鉤的相關應用，形成較為完備的管理體系。

2.4 實施流程

2.4.1 積分項目及配分設定

在玉溪公司的實際應用中，積分項目設計時采用了積分賬戶和積分池的概念，公司為每位員工開設積分賬戶，積分項由基礎類、加分類、減分類、否決類四大類指標組成。其中，基礎類指標主要突出各崗位員工的業績和能力表現，具體包括三個方面的指標，一是主要業績指標，根據各崗位員工年度業績合同考核分值確定積分；二是年度內崗位記分指標根據年度內公司員工崗位記分管理考核辦法確定積分；三是個人素質類指標，根據員工學歷、技能等級、技術職稱、資格證書等信息確定積分。加分類指標是根據員工對企業的特別貢獻給予的積分，主要突出崗位貢獻和特殊貢獻，根據崗位貢獻、任職貢獻及重要榮譽三個方面確定積分。情節嚴重的違紀違規行為，積分全部清零。具體見表1：

2.4.2 積分規則。

2.4.2.1 初始積分：是對現有各崗位員工歷史貢獻的承認和記錄，確定初始積分套算的方式進行確定。初始積分根據四類積分項目過去一定年限的表現計算出分數。

2.4.2.2 積分計算：單項積分有兩種計算方法：一種是相對積分法，對關鍵性和增長性指標采用排名計分、插值計分，如銷量指標和利潤指標；一種是絕對計分法，有固定的加分和扣分標準，直接按發生次數和標準計分，達到配分封頂。

2.4.2.3 積分結果：積分結果的呈現有年度積分和總積分兩種形式。年度積分=∑(基礎指標中單項指標得分)+加分-減分?？偡e分=初始積分+∑年度積分。

2.4.2.4 特殊情況下的積分管理：崗位發生變動時，其積分按所任崗位分段計算。因離職或被解除勞動合同的，積分清零。

2.4.3 積分應用

積分管理是過程，實施獎勵是手段，其最終目的是使員工的工作逐步走上規范化、制度化、程序化軌道，并持之以恒地堅持下去，促進個人進步，帶動企業發展。玉溪公司積分管理主要運用于以下四個方面：

表1 各級員工積分指標明細表

2.4.3.1 員工星級確定：根據積分對各級員工星級進行動態管理。根據同一崗位職級，按照一定比例確定五星、四星、三星、二星、一星各級員工人數。其中，首次評定的五星級員工原則上不超過同崗位級別人數的5%、四星級員工原則上不超過10%，三星級員工原則上不超過30%，二星級員工原則上不超過40%，一星級員工原則上不超過15%。

2.4.3.2 評先選優：根據同一崗位職級積分靠前的，可優選參加省公司及分公司的評選選優。

2.4.3.3 薪酬待遇：一方面根據積分多少，與績效獎金掛鉤階梯式發放現金獎勵；另一方面逐步建立員工星級與職務職級在基本工資或是收入水平上的對應關系，比如五星級加油員可以與前庭主管享受同級別崗位工資。

2.4.3.4 福利發放：積分靠前的，可提供休假、療養、增加體檢項目等超值福利。

3.總結

在人力資源管理領域引入積分理念需要重點關注以下三方面內容：一是積分管理的關鍵在于有效提煉，包括積分項的提煉、積分規則的提煉和積分應用規則的提煉等，且積分管理的有效提煉必須與企業的發展戰略及其對人才激勵的訴求緊密掛鉤，從而在提升激勵效果的同時促進企業戰略的有效落地與業務發展；二是員工獲取積分的基本模式必須是基于對企業的實際價值貢獻，將員工的價值貢獻以積分的方式進行量化管理，實現人才激勵的可量化管理，體現員工激勵的公平性、及時性和有效性；三是積分分檔是積分管理的基礎之一，是為了區分、引導、鼓勵特定的價值貢獻行為，因此，價值貢獻的大小差異是積分分檔的核心依據。

在實施過程中需要處理好以下三種矛盾：

一是企業意愿與管理基礎之間的矛盾。積分管理體系的搭建從一定程度上能夠解決企業在激發員工活力、促進組織績效提升的問題，也是提升企業管理水平、打造員工自主管理氛圍的一種手段。

二是設計復雜性與實施易操作性之間的矛盾。積分管理體系中關鍵的是積分項的設計以及相應積分標準測算等內容，如何獲得復雜性和易操作性之間、管理成本與應用有效性之間的平衡是需要企業予以高度重視的。

三是廣泛性與代表性之間的矛盾。積分管理的應用對象主要聚焦在員工層面，是企業提高員工自我管理的一種手段與方法。

[1]蔣震宇：《長期激勵員工的有效方法——綜合績效累計積分法》，載《煤炭加工與綜合利用》，2009 年第 5 期，第 55-56 頁。

[2]李青東：《積分管理》，電子科技大學出版社，2014 年版。

[3]王志強：《如何利用會員積分管理提升客戶忠誠度》，北京交通大學碩士學位論文，2010 年。

[4]鄭國鐸：《企業激勵論》，經濟管理出版社，2002 年版。

[5]王葉敏.日常積分制助推煉化干部考核體系[J].中國石化，2007(12)