基于系統(tǒng)論的會(huì)計(jì)師事務(wù)所績效管理模型構(gòu)建

朔州職業(yè)技術(shù)學(xué)院 孫美玲

基于系統(tǒng)論的會(huì)計(jì)師事務(wù)所績效管理模型構(gòu)建

朔州職業(yè)技術(shù)學(xué)院 孫美玲

本文利用系統(tǒng)論的思想，對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師特性與組織形式進(jìn)行分析，并結(jié)合已有的績效管理體系，對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師績效管理模型進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。這對(duì)促進(jìn)事務(wù)所的發(fā)展壯大及經(jīng)濟(jì)體系的良性運(yùn)行具有很大現(xiàn)實(shí)意義。

會(huì)計(jì)師事務(wù)所 績效管理模型 系統(tǒng)論

會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為監(jiān)督部門，擔(dān)負(fù)著經(jīng)濟(jì)警察的責(zé)任，事務(wù)所的發(fā)展已備受關(guān)注。而事務(wù)所的管理主要依靠于會(huì)計(jì)師這個(gè)特殊群體，會(huì)計(jì)師的工作業(yè)績及效率決定了事務(wù)所為社會(huì)提供服務(wù)的質(zhì)量，這對(duì)于事務(wù)所的興衰有很大的作用。因此，績效管理在事務(wù)所的地位不言而喻。在會(huì)計(jì)師的績效管理模型中，改進(jìn)其績效管理是事務(wù)所提升的前提，只有有效的績效管理才會(huì)吸引優(yōu)秀員工，才會(huì)有更好的提升業(yè)績。目前大多事務(wù)所的注冊(cè)會(huì)計(jì)師績效管理不力。因此，本文利用系統(tǒng)論的思想，對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師特性與組織形式進(jìn)行分析，并結(jié)合已有的績效管理體系，優(yōu)化設(shè)計(jì)了注冊(cè)會(huì)計(jì)師績效管理模型。以期促進(jìn)事務(wù)所的發(fā)展壯大及良性運(yùn)行提供幫助。

一、注冊(cè)會(huì)計(jì)師特性與組織形式分析

（一）注冊(cè)會(huì)計(jì)師的特性分析新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則引進(jìn)了一些國際標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)概念。同時(shí)還引進(jìn)了新的會(huì)計(jì)方法。隨著國際標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)和技術(shù)難度系數(shù)的加大，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的技術(shù)要求也較高。這就要求注冊(cè)會(huì)計(jì)師除了了解和掌握新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的估值，還要學(xué)會(huì)運(yùn)用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和方法，運(yùn)用有效風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系的專業(yè)知識(shí)，這樣才能做出正確的結(jié)論，并且準(zhǔn)確對(duì)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量。具體而言，注冊(cè)會(huì)計(jì)師的特性包括：第一，完成工作任務(wù)的能力。具備相應(yīng)知識(shí)的會(huì)計(jì)師才能勝任一些特定的工作。因此，注冊(cè)會(huì)計(jì)師擁有越來越多的專業(yè)知識(shí)將能夠使自身擁有更多的選擇和自由裁量權(quán)，這也使得事務(wù)所希望通過長期合同來維持這樣的員工。在這種情況下，會(huì)計(jì)師事務(wù)所必須主動(dòng)尋找和追逐具有工作能力的人。第二，共性工作減少。當(dāng)組織面對(duì)不斷變化的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境，其難以對(duì)變化準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，更難以改變環(huán)境。因此，事務(wù)所只能選擇順應(yīng)環(huán)境變化來轉(zhuǎn)變自身組織結(jié)構(gòu)機(jī)械化的特征，使其逐漸有機(jī)化。目前，現(xiàn)有的項(xiàng)目管理公司作為該組織的運(yùn)作和管理的主要模式，當(dāng)完成一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目的決策權(quán)必須下放給基層，并讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)實(shí)際情況靈活的操控。與此同時(shí)，工作人員的任務(wù)也發(fā)生了根本性的變化。第三，任務(wù)結(jié)果具有不確定性。員工的不確定性體現(xiàn)在改變工作環(huán)境和工作性質(zhì)，提高知識(shí)含量，而會(huì)計(jì)師在工作開展之前必須認(rèn)真考慮自身使命。第四，具有動(dòng)態(tài)性的知識(shí)。當(dāng)今社會(huì)環(huán)境瞬息萬變，會(huì)計(jì)師必須保持持續(xù)性知識(shí)更新和經(jīng)驗(yàn)積累以應(yīng)對(duì)新出現(xiàn)的“新問題”。所謂的“新問題”即非程序性問題。

（二）事務(wù)所的組織形式分析

（1）傳統(tǒng)組織及其特征。所謂的傳統(tǒng)組織通常稱之為“行政機(jī)構(gòu)”，也被形象地稱之為“金字塔型的組織”。目前，通過傳統(tǒng)組織的演變已經(jīng)完成了向U-M-H型組織的過渡，但不管是什么樣的結(jié)構(gòu)，必需遵守亞當(dāng)·斯密專業(yè)的分工。傳統(tǒng)的組織特征可概括如下：一是有機(jī)清晰的層次結(jié)構(gòu)鏈；二是處理在工作中出現(xiàn)意外情況的系統(tǒng)程序；三是專業(yè)化的分工；四是按技術(shù)能力選拔人才，并提升能力；五是關(guān)系趨于客觀。

傳統(tǒng)組織呈現(xiàn)出層級(jí)化特征，該特征在組織結(jié)構(gòu)上主要表現(xiàn)為個(gè)人責(zé)任和組織程序。在嚴(yán)格分工制下，每個(gè)人都被賦予確定性的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)；以確保個(gè)人的影響最小化，而且每個(gè)人有一個(gè)評(píng)級(jí)系統(tǒng)整合組織工作的最終目標(biāo)。然而，隨著社會(huì)環(huán)境的變化，當(dāng)今管理思想的邏輯已出現(xiàn)重大變革，傳統(tǒng)組織也進(jìn)行著重大結(jié)構(gòu)調(diào)整以應(yīng)對(duì)管理環(huán)境的改變。顯然，考慮到會(huì)計(jì)師和工作的性質(zhì)改變的特性，傳統(tǒng)的組織形態(tài)并不適合當(dāng)今的事務(wù)所。

（2）有機(jī)組織及其特征。組織是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，現(xiàn)階段改變和適應(yīng)變化已經(jīng)成為組織的一個(gè)核心問題。組織突破了傳統(tǒng)的部門間界限，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以求更自如地應(yīng)對(duì)各種外界環(huán)境變化。另外，信息技術(shù)也使得“以消費(fèi)者為中心”的操作變得更為現(xiàn)實(shí)：首先，縮短企業(yè)與客戶間的距離，企業(yè)可以使用很短的時(shí)間，更低的成本完成任務(wù)；其次，提高了工作的技術(shù)工具和方法，以滿足客戶的需求做好準(zhǔn)備；再次，信息技術(shù)增加了管理的范圍，并且擴(kuò)展了溝通組織內(nèi)部的渠道，更好的使組織向有機(jī)條件下的發(fā)展方向發(fā)展。現(xiàn)階段，企業(yè)已經(jīng)開始由傳統(tǒng)的以職能為基礎(chǔ)的機(jī)械化組織轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的有機(jī)化組織。團(tuán)隊(duì)組織的有機(jī)化主要表現(xiàn)如下：其一，以任務(wù)和項(xiàng)目為團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；其二，團(tuán)隊(duì)具有獨(dú)立性，以自我管理為主；其三，成員能力具有互補(bǔ)性，以項(xiàng)目所需配備各種團(tuán)隊(duì)成員，達(dá)到成員結(jié)構(gòu)有機(jī)化；其四，建立有效的溝通機(jī)制，保證團(tuán)隊(duì)成員間信息的充分、流暢；其五，具有一定的動(dòng)態(tài)性的組織和團(tuán)隊(duì)；其六，在共同利益的基礎(chǔ)上的深度合作上，是一個(gè)突出特點(diǎn)。

因此，更注重人性化、合作和靈活性才更適合會(huì)計(jì)師的工作。在合作模式下，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的項(xiàng)目能夠更好地激發(fā)會(huì)計(jì)師的技能和創(chuàng)造力。因此，要提高會(huì)計(jì)的工作效率，筆者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該以此種組織形式管理會(huì)計(jì)師，發(fā)揮會(huì)計(jì)師的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為提高會(huì)計(jì)師的績效提供堅(jiān)強(qiáng)的組織保證。

二、注冊(cè)會(huì)計(jì)師績效管理的綜合分析

（一）系統(tǒng)理論與績效分析根據(jù)系統(tǒng)理論，組織是創(chuàng)建產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，因此會(huì)計(jì)師績效不僅受個(gè)人因素影響，更是系統(tǒng)因素綜合影響的結(jié)果。因此，應(yīng)該從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，構(gòu)建科學(xué)的評(píng)估體系以用于分析會(huì)計(jì)師的績效分析。從系統(tǒng)的角度分析，組織的現(xiàn)狀是由其內(nèi)、外部兩種力量相互撞擊、彼此作用而產(chǎn)生的。會(huì)計(jì)師績效也應(yīng)該被看作是一個(gè)會(huì)計(jì)師在不斷變化的工作環(huán)境中聯(lián)合行動(dòng)的結(jié)果。其工作環(huán)境如圖1所示。

圖1 會(huì)計(jì)師的工作環(huán)境

從圖1中可知，會(huì)計(jì)師面臨的多重利益相關(guān)者包括：客戶、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)其他會(huì)計(jì)師、高層管理人員（任務(wù)的制定者，如創(chuàng)新項(xiàng)目），職能經(jīng)理（為會(huì)計(jì)師工作提供必要工作資源，如信息、規(guī)范、委托等）、其他同事。顯然，會(huì)計(jì)師績效不僅受限于自身能力和工作條件，還要受其利益相關(guān)者的多層影響。

（二）層次結(jié)構(gòu)與績效管理

（1）績效管理的層次結(jié)構(gòu)。一般而言，績效管理被定義為“人力資源整合的共同戰(zhàn)略，以創(chuàng)建一個(gè)相關(guān)組織的目標(biāo)、目的和共同的價(jià)值觀和愿景，以幫助每一個(gè)員工了解并認(rèn)識(shí)到自己在組織中的角色，管理和提高個(gè)人和組織的績效”。現(xiàn)實(shí)中理論家從不同層面的績效管理出發(fā)，涉及績效管理層次結(jié)構(gòu)的研究。第一，組織和流程層面績效管理。績效存在于宏觀和中觀層面的組織內(nèi)部流程之中，績效管理通常被認(rèn)為是經(jīng)過有效分解至各業(yè)務(wù)單位及個(gè)人，由部門及其人員進(jìn)行實(shí)時(shí)流程監(jiān)控的績效目標(biāo)和績效考核結(jié)果。企業(yè)在了解實(shí)際情況并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)后，可以找到阻礙實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的原因。對(duì)工藝水平的績效管理而言，它通過輸入團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作流程監(jiān)控團(tuán)隊(duì)，以確保質(zhì)量，以最大限度地提高滿足客戶的需求。第二，個(gè)體層面績效管理。員工個(gè)人層面的績效管理以員工為中心進(jìn)行措施干預(yù)，其基本思想是按照一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，通過不斷的反饋控制，促進(jìn)每個(gè)資源的充分開發(fā)和利用，達(dá)到提高自身組織績效的目的。然而，具體到員工績效管理結(jié)構(gòu)元素的研究，各方觀點(diǎn)各異。Ainsworth和Smith的反饋環(huán)路的績效模型，其周期包括規(guī)劃、評(píng)估和反饋三個(gè)階段，該模型重視控制的重要性。Quinn也曾提出了三個(gè)步驟：規(guī)劃、管理和評(píng)價(jià)，這將控制引入績效管理體系。Heisler也進(jìn)行了績效管理延伸績效考核，其總結(jié)了四個(gè)要素員工績效管理的過程：引導(dǎo)，強(qiáng)化，控制和獎(jiǎng)勵(lì)，如表1所示。

表1 績效管理的要素

由上可知，員工績效管理的三因素模型和四因素模型都為閉系統(tǒng)模型，個(gè)體層面績效管理以員工為導(dǎo)向，以員工實(shí)際工作績效為重點(diǎn)，員工個(gè)人努力的方式和程度會(huì)決定著績效。其作用體現(xiàn)在績效產(chǎn)生過程與組織氛圍分割的理念上。

（2）會(huì)計(jì)師績效管理的界定。在績效界定上，績效都是是共同作用的，因?yàn)闀?huì)計(jì)師所涉及的業(yè)務(wù)以知識(shí)密集型工作為主，且其任務(wù)需要外界的廣泛支持與協(xié)作。同時(shí)，會(huì)計(jì)師個(gè)體績效的提升是整個(gè)會(huì)計(jì)師群體總績效提高的重要基礎(chǔ)。傳統(tǒng)意義上的績效管理無論在宏觀還是微觀層面，往往只注重前者而忽略了后者，因此，本文對(duì)管理會(huì)計(jì)績效作出如下定義：績效管理作為員工績效管理與組織管理的重要方式，一方面通過合理的方式對(duì)績效評(píng)估，然后利用適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制加強(qiáng)組織的績效水平；另一方面，員工在一定環(huán)境中交流，才會(huì)提升組織的績效（如：會(huì)計(jì)師在提高專業(yè)服務(wù)質(zhì)量，提升公司在同一時(shí)間的聲譽(yù)，加強(qiáng)了公司的企業(yè)文化等），并獲得其組織對(duì)績效行為的支持，使該組織在現(xiàn)有和未來業(yè)績的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造最大價(jià)值。

三、注冊(cè)會(huì)計(jì)師績效管理模型

（一）績效管理模型設(shè)計(jì)由于員工績效水平不是由員工個(gè)人決定，還依賴于其工作環(huán)境。這種模型完全不同于通過個(gè)人決定的傳統(tǒng)績效觀。當(dāng)然，其主要目的也不同于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的傳統(tǒng)觀念，更側(cè)重于系統(tǒng)整體的專業(yè)知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和資源獲取能力，力求最大限度提升組織和個(gè)人績效水平與績效能力。盡管傳統(tǒng)績效管理模式相對(duì)優(yōu)勢(shì)較小，但并不十分適用于績效管理，并應(yīng)重新建立新的模型。為此，本文結(jié)合會(huì)計(jì)師工作的特點(diǎn)、性質(zhì)和機(jī)制，合理運(yùn)用績效管理模型，吸取傳統(tǒng)的績效管理模式的精髓，建立了績效管理會(huì)計(jì)的新模型，具體模型如圖2所示。

圖2 事務(wù)所的績效管理模型

圖2顯示了從系統(tǒng)論“輸入-轉(zhuǎn)換-輸出”績效管理會(huì)計(jì)模型的基本思維過程，模型由三部分組成，分別是績效前提、績效成果決定因素及最終的績效產(chǎn)出。其中，最關(guān)鍵因素是績效產(chǎn)出的決定因素，其最終的績效結(jié)果輸出也是會(huì)計(jì)師工作結(jié)果的重要體現(xiàn)。同時(shí)，輸出的每個(gè)部分在績效決定因素的影響下會(huì)表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)姆答仯瑥亩箍冃Ч芾沓蔀橐粋€(gè)“投入-產(chǎn)出-再投入”的循環(huán)提升系統(tǒng)。在這個(gè)模型中，績效因素主要表現(xiàn)在個(gè)性特點(diǎn)和員工的能力。除了給予員工必備的知識(shí)和能力之外，外界環(huán)境影響和團(tuán)隊(duì)協(xié)作程度都有可能對(duì)任務(wù)的最終完成起到關(guān)鍵性作用；而且對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)較大，也就相應(yīng)具有更大的增值空間。因此，會(huì)計(jì)管理績效的主要因素應(yīng)當(dāng)給予重視。在績效產(chǎn)出方面，根據(jù)前文定義，會(huì)計(jì)師應(yīng)基于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、客戶三個(gè)層面進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，其具體包括：第一，任務(wù)績效，工作任務(wù)的直接結(jié)果；第二，關(guān)系表現(xiàn)，業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)成果；第三，遞延績效，對(duì)個(gè)人和企業(yè)的貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的成績積累起來的知識(shí)。其中，任務(wù)績效考核要基于會(huì)計(jì)任務(wù)完成的實(shí)際情況，以反映企業(yè)會(huì)計(jì)工作結(jié)果對(duì)客戶價(jià)值的提升程度；關(guān)系績效指的是那些能夠促進(jìn)工作績效來增加自發(fā)行為對(duì)整個(gè)組織的有效性；遞延績效，是通過一段時(shí)間的工作來增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和促進(jìn)未來的能力。例如專業(yè)知識(shí)累積、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)累積以及對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)的價(jià)值提升貢獻(xiàn)度等。

由此可見，坎貝爾績效管理模式優(yōu)越性顯著，主要表現(xiàn)在：一是減少了績效管理模型的績效因素在模型中的比例，一旦會(huì)計(jì)師工作劃分為任務(wù)，其績效主要取決于員工行為和所在的工作環(huán)境。績效管理的重心轉(zhuǎn)向應(yīng)更向績效期間的因素和績效輸出方向發(fā)展。二是闡明并簡化了會(huì)計(jì)的績效計(jì)量要素構(gòu)成。在坎貝爾模型中，員工的績效評(píng)估體系被細(xì)分成八個(gè)構(gòu)成維度，這不僅加大了操作難度，也帶來了針對(duì)性不強(qiáng)的弊端。三是構(gòu)建動(dòng)態(tài)化、全程化和循環(huán)化的績效管理流程。坎貝爾模型是單向流程模型，將被績效評(píng)估組織視作一個(gè)系統(tǒng)，假定各要素之間作用相互，并引入反饋機(jī)制以使績效決策過程動(dòng)態(tài)化、科學(xué)化，使績效管理前、中、后期都能受到有效控制。

（二）績效管理模型擴(kuò)展如前所述，員工管理與組織績效管理的過程包括績效考核和績效改進(jìn)，績效管理就是績效評(píng)估的方法和工具。績效評(píng)價(jià)并不是績效考核以及績效管理的最終目的，但其起著極其重要的實(shí)際作用。與傳統(tǒng)員工不同的是，會(huì)計(jì)師的工作環(huán)境具有程序復(fù)雜和非可預(yù)見的特性，并且對(duì)專業(yè)知識(shí)水平要求較高、結(jié)果不確定性大，以團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式進(jìn)行任務(wù)處理更為妥當(dāng)。因此，其績效評(píng)估應(yīng)納入個(gè)人和環(huán)境等因素來構(gòu)建綜合績效函數(shù)。所以，組織績效應(yīng)該以績效考核為基礎(chǔ)，根據(jù)會(huì)計(jì)師所在事務(wù)所的實(shí)際情況，以團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間合作的形式進(jìn)行反饋意見商討和改進(jìn)意見商定，并采取相應(yīng)改進(jìn)措施以追求績效改善。

四、結(jié)論與建議

本文以系統(tǒng)論的視角對(duì)會(huì)計(jì)師績效管理模式進(jìn)行了全面深入地分析并得出如下結(jié)論：第一，會(huì)計(jì)師面對(duì)社會(huì)環(huán)境的變更，其個(gè)人品格、工作性質(zhì)、組織方式也會(huì)隨之顯著而變，其工作機(jī)理也會(huì)隨之發(fā)展，這要求會(huì)計(jì)師在工作效率之上應(yīng)具備其他效能，并且主動(dòng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，多學(xué)習(xí)知識(shí)以增加自己的能力。第二，以系統(tǒng)論為理論基礎(chǔ)，以會(huì)計(jì)師績效作為價(jià)值評(píng)估的新理念，綜合傳統(tǒng)的績效理念，并結(jié)合組織特征與社會(huì)發(fā)展加入其他考評(píng)因素，構(gòu)建績效管理新模型的科學(xué)框架。而且作為員工績效管理與組織績效管理兩個(gè)過程的互動(dòng)，一定會(huì)使注冊(cè)會(huì)計(jì)師及組織都獲得績效的較大改善。

針對(duì)上述結(jié)論，筆者提出以下建議：首先，改變員工的傳統(tǒng)觀念，深化會(huì)計(jì)師的理解，按照工作性質(zhì)和會(huì)計(jì)師新特點(diǎn)，為會(huì)計(jì)師建立針對(duì)性的管理成本。其次，改變傳統(tǒng)的績效觀念，樹立了新的績效價(jià)值概念，改變了傳統(tǒng)績效考核方法，將績效管理的核心轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃гu(píng)估的合理性提升，著力在提升員工和組織共同互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)績效。再次，對(duì)于注冊(cè)會(huì)計(jì)師的類型，要建立合理有效的考核機(jī)制。改變傳統(tǒng)上的考核方式，將組織公民行為和知識(shí)積累指數(shù)的結(jié)果引入到評(píng)估會(huì)計(jì)師的績效考核中，以實(shí)現(xiàn)其科學(xué)合理的績效評(píng)估。最后，對(duì)于會(huì)計(jì)師的類型，要建立合理有效的改進(jìn)機(jī)制。利用對(duì)工作體系的再設(shè)計(jì)、選擇合理的激勵(lì)方式和締結(jié)心理契約的方式，達(dá)到提升會(huì)計(jì)師績效的最終目的。

［1］薛大維：《會(huì)計(jì)師事務(wù)所知識(shí)管理績效模糊評(píng)價(jià)探討》，《財(cái)會(huì)通訊》2010年第8期。

（編輯周謙）