企業(yè)人情化管理困境與改進策略

王云波

在中國企業(yè)特色管理的實踐中，人情化管理是管理者以個人情感和“關(guān)系”為導(dǎo)向 、以“情面”為主線去凝聚企業(yè)員工的歸屬感、增強積極性和創(chuàng)造性，并使其受企業(yè)文化影響和制約，以公司規(guī)章制度和微妙人際關(guān)系為表現(xiàn)的一種管理模式。這是人性化管理的升華和延伸。

一、企業(yè)人性化管理的必要性

1.宗法制家庭和血緣關(guān)系的影響。宗法制是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，將家族制度和國家組織相結(jié)合的制度，在中國封建社會占據(jù)主導(dǎo)地位。現(xiàn)如今，宗法制觀念在中國社會雖已逐漸淡化，卻深深影響現(xiàn)代中國社會、政治、文化諸多層面，影響中國人的觀念和行為方式，也影響中國組織的管理方式。德魯克在評價中國式管理時說：“日本的秘密在于它能把家庭的因素從現(xiàn)代企業(yè)中完全剝離出去，而中國式管理的秘密可能在于把家庭因素融合到現(xiàn)代企業(yè)中來。”這種家庭式管理的關(guān)鍵就是融入人情。

2.儒家文化形成了人情化的思維習(xí)慣。儒家文化內(nèi)容豐富，歸結(jié)起來有仁、義、禮、智、信、孝、悌等，規(guī)定著中國人的人情教化和思維習(xí)慣。儒家思想的核心：一曰仁義，一曰忠恕。仁者，愛人，這種愛不是狹隘的愛，往往推己及人，由愛自己人擴大到愛所有人；義即義氣，指為情誼甘愿為他人承擔(dān)風(fēng)險甚至自我犧牲的氣度，自古為中國人所頌道和追求。所謂忠恕，即對人忠厚，寬恕人。無論是仁義還是忠恕，儒家思想所反映的都是群體中的人際關(guān)系，這種群體意識使中國人更重視人與人之間的和諧，人際交往也更具感情因素。

3.禮規(guī)范了人情的倫理范疇。禮，即行為規(guī)范，最初是古代宗法制度中用以區(qū)分尊卑貴賤親疏的規(guī)定，古代中國有嚴格的等級觀念，君、臣、父、子。現(xiàn)代社會雖然已經(jīng)沒有等級觀念，但社會分層依然存在。推及組織中，下級要完成自己的本職工作，不能越權(quán)，這就是倫理。中華文化看似錯綜復(fù)雜，歸根結(jié)底就是一個情字。情寓于法，法中融情，由情生道。中國人善于用情去管理組織，如果僅僅用規(guī)則、法律去管理社會，未免過于死板且難以觸動人心，若輔之以情感和道德，則可以事半功倍，效果也更持久。因此，以情為特點的管理方法就成為中國首要的管理方式，同時也是中國式管理的根源。

二、企業(yè)人情化管理的困境

1.朝令夕改。高層領(lǐng)導(dǎo)將個人喜好凌駕于企業(yè)組織制度之上，致使基層管理人員執(zhí)行起來步履維艱，組織文化陷入混亂，生產(chǎn)任務(wù)很難執(zhí)行到崗、落實到人。

2.雷聲大、雨點小。口號叫得震天響，一旦牽涉到各方利益或需要資源投入與財務(wù)支出時，就不了了之。

3.獎懲機制不科學(xué)。基層員工多干多被罰、少干則少罰、不干卻不罰，致使員工消極怠工、推諉扯皮，生產(chǎn)效率低下，拖拖拉拉，一天到晚都在踢皮球。

4.組織執(zhí)行的力度太弱。對生產(chǎn)流程、管理制度缺少嚴格的檢查稽核，流程制度被束之高閣，成為一紙空文，質(zhì)量事故多發(fā)，市場競爭力被削弱。

5.高層對稽核制度的支持力度不夠。稽核人員為保全自身，采取人情化管理，睜一只眼閉一只眼，使檢查流于形式。

6.崗位權(quán)責(zé)不明確、利益分配不合理。組織系統(tǒng)以政治文化、斗爭手腕見高低，而不是以數(shù)據(jù)、結(jié)果、業(yè)績衡量評績效，擅于投機取巧、溜須拍馬的人容易得到提拔，而干實事、說真話的人員不但不會提升，反而成為某些人員爬升的墊腳石。長此以往，企業(yè)內(nèi)部聲譽在業(yè)界受損，可持續(xù)發(fā)展的力量難以得到延續(xù)，優(yōu)秀的人才很難生存。那么，如何破解企業(yè)人情化管理的困局？如何讓企業(yè)的流程制度不再束之高閣？如何讓企業(yè)的執(zhí)行、結(jié)果成為一種文化，一種習(xí)慣？

三、企業(yè)人情化管理的改進策略

1.建立彈性工作制度。建立制度的目的在于控制，即對工作的監(jiān)督和糾正。由于組織中的工作人員都是有感情的，在工作時并不能將家庭和個人生活置之度外。因此，建立制度體系時就應(yīng)該衡情論理，更多考慮員工的情感因素，在制度設(shè)計上作一些特殊安排，使組織更顯人性化。其一，推行彈性工作制、工作分擔(dān)、遠程辦公及兼職聘用制度。其二，制定個性化的休假制度，讓員工在安排自己的休假時間上有更大的自主權(quán)。做到這一點，需要賦予高層管理人員更大的自主決定的權(quán)力，以應(yīng)付突發(fā)狀況，配以相應(yīng)的責(zé)任制，以及相應(yīng)的補償措施。其三，制定相對寬松的辦公室規(guī)則。作為新時代的管理者應(yīng)有勇氣在舊的體制上進行可控的創(chuàng)新嘗試，建立更寬松的辦公氛圍。

2.建立柔性的激勵制度。激勵是為達到組織目標對組織成員的動機給予的合適刺激。動機是人類的欲望，凡構(gòu)成刺激效果的一切希望、愿望、動力等都可以構(gòu)成動機，動機具有多樣性，因而激勵也應(yīng)該具有多樣性。中國式管理大師曾仕強在解釋管理時，把它分成管和理兩個部分。管就是管事，重視管的效率；理就是理人，即對人的尊重和信任。尊重是相互的，敬人者，人恒敬之。理，就是給員工面子，這種無形的獎勵會比物質(zhì)獎勵帶來更多、更穩(wěn)定、更持久的動力。激勵制度要有作用，僅僅靠人去適應(yīng)制度是不行的，要有例外。不合理的獎懲制度會導(dǎo)致組織內(nèi)部暮氣沉沉，缺乏競爭力，不推不動，尤其在懲罰上如果過于嚴苛，會讓組織成員產(chǎn)生“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的錯覺，致使很多人不作為。要形成人人爭先、積極進取的良好氛圍，在懲罰上不能過于嚴格，執(zhí)行時應(yīng)有彈性。同時，要及時發(fā)現(xiàn)并獎勵員工在此項工作中的成績，做到賞罰分明，并根據(jù)需要做出罰大于賞或賞大于罰的決策，這樣才能使員工在積極性不被打消的情況下認同給予的懲罰。

3.建立以人為本的用人制度。建立以人為本的用人制度首先要樹立一個理念，即人力不是資源。人不是資源，而是運用各種資源的主體。人富有自主和創(chuàng)造的本性，每個人都應(yīng)該受到尊重。以人為本的管理應(yīng)該以人為中心來實施管理。以人為本的用人制度下的管理者不會把人當(dāng)作物，這樣就能在人員發(fā)展計劃中堅持正確的立場，不做出有違人性的決策，將人性化的思想貫徹人員發(fā)展的始終。人員發(fā)展計劃應(yīng)包括選人、用人、留人、安人四個階段，分別對應(yīng)人員的招聘、任用、激勵和退離。招聘是第一道門檻，是日后組織人員發(fā)展的前提。要為組織選擇優(yōu)秀合適的員工，在甄選原則和方法上也應(yīng)該符合人性特征。高層管理者應(yīng)該將組織人員發(fā)展納入管理范圍內(nèi)，關(guān)心每一位員工，培養(yǎng)員工的歸屬感。要積極進行情感引導(dǎo)，為新員工創(chuàng)造更多獨立工作的機會，鼓勵新員工大膽嘗試。對于老員工，應(yīng)定期舉行培訓(xùn)，更新知識，使其更加適應(yīng)外部環(huán)境和變革。作為激勵措施，除了一般意義上的薪酬和福利制度外，人情化管理應(yīng)特別強調(diào)建立家庭式的和諧氛圍。不僅對組織的重要人員進行特殊關(guān)懷，而且對員工工作以外的生活予以關(guān)心。建立完善的養(yǎng)老保險體系，解除員工的后顧之憂，使其安心工作。

4.創(chuàng)建和諧的組織文化。文化是一個組織的軟實力，反映組織的精神面貌。要創(chuàng)建和諧的組織文化，發(fā)揮文化的正向引導(dǎo)功能，增強組織的凝聚力，在組織上下形成共同的價值觀念。和諧是指員工之間的和睦，要引導(dǎo)組織成員的合作和相互關(guān)懷。和諧還指和而不同，即組織尊重每個人的個性差異，不對組織成員作某些硬性要求。組織文化的形成是一個長期的過程，既要靠對員工的日常宣傳及組織重大事件的影響，又要靠領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行、言傳身教。

（作者單位：陜西鐵路工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）