數字時代的危機公關

栗建

在全球信任危機體系崩潰中，失去自信和控制力的危機公關到底要怎么做？

也許，美聯航首席執行官奧斯卡·穆諾茲忘記了媒體培訓（Media Training）上關于危機公關的重要一課：既然選擇道歉，就要真誠熱烈。

在那封有史以來被轉發和傳閱次數最多的Twitter道歉信里，奧斯卡·穆諾茲把這次暴力驅逐乘客的流血事件說成“不得不采取的旅客行程調整”，使用“我”而非“我們”，并用“在與相關機構一起合作做詳細調查”來回避責任。作為《公關周刊（PR Week）》評選的2016年“年度公關人物”， 他顯然忘記了基本的溝通技巧，用“那位乘客”而非“大衛陶”來稱呼被暴力拖下飛機的乘客。

沒有溫度，更缺乏態度。

危機公關就像哄女孩子，是非曲直固然重要，態度誠懇和承認錯誤卻更為要緊。在危機處理中，重要的不是搞清楚“事實是什么樣子的”，而是弄清“大眾心目中的事實是什么樣子的”。對暴力的譴責，對弱者的同情，加上洶涌的“民意”，憤怒的情緒很難用冷靜的說理來安撫和平息。

在這方面，即使沒有專業的危機處理和公關專家的給出專業意見，我們也可以從現實生活中找到活生生的例子。愛籃球的科比和愛拍照的陳老師是正面例子。而“郵件門”里的希拉里和韓國樂天是反例。

接下來，奧斯卡·穆諾茲犯了第二個錯。他在內部的員工信里，他安撫員工說相關員工在處理事件時是遵守了既定程序，并稱該名乘客的行為是“好斗且具有破壞性”。他宣稱自己與員工站在一起。他應該清楚，在社交媒體時代，并沒有“僅供內部溝通使用”和“請勿轉發”這些東西。

即使你的員工社交媒體守則（Social Media Policy）無懈可擊，即使你的媒體監測機器強大無比，也不能抵擋信息的外泄以及背后的互聯網時代信息傳播規律：越是稀缺和機密，越具有病毒傳播的能力。

我們承認，在所有應對負面輿論和危機管理的少數幾種有效手段中，“轉移注意力”才是威力最大的。如果大眾對某一個熱點緊追不舍，那就用另一個熱點去覆蓋。

達斯汀·霍夫曼和羅伯特·德尼羅聯手的電影《搖尾狗（Wag the Dog）》是最佳的教材。這部電影講述了在新一輪總統大選前兩周，深陷騷擾未成年少女的性丑聞的總統是如何在“公關專家”康拉德·布里恩博士的幫助下，從丑聞中脫身，并最終贏得大選的。為了轉移公眾對性騷擾事件的注意力，布里恩只做了一件事：他找來了好萊塢的制片人，導演了一場子虛烏有的愛國戰爭“阿爾巴尼亞戰爭”。

但這個屬于“核武器”，可遇而不可求。對于任何一個品牌來說，制造熱點轉移輿論注意力，不僅需要無比強大的資源和能力，更需要超高的技巧和手段。水軍轉移視線和專家洗地的玩法，往往很快就會被識破。即使暫時沒被識破，也埋下了下一次危機的隱患。

套路不夠用了

李達康書記告誡我們：千萬不要把幾百人的事當成小事，一件小事干不好，完全能夠擊垮你辦成的99件大事。

危機管理和危機公關的目的就是降低那一件小事發生的概率，并在發生之后消解它對99件大事造成的負面影響。危機公關是公關業務的“明珠”，它是企業公關和公關公司的價值所系，也是公關公司的利潤金庫。

在數字媒體時代，品牌危機事件不僅具備了更強的病毒傳播能力，而且危機觸發和爆發的隨機性和不確定性也在幾何倍數增強。我們熟悉的危機處理和危機公關的套路不夠用了。

2017年3月，Uber的CEO崔維斯·卡蘭尼克乘坐Uber專車時與司機Fawzi Kamel爭吵，并被Fawzi上傳到網上，在網上迅速發酵。崔維斯隨后道歉，并在一封內部郵件中承諾“改進公司的領導力”。奧斯卡頒獎典禮上普華永道的“最佳影片烏龍”，百事可樂的最新Kendall Jenner廣告危機，無處不在的社交媒體和無處安放的憤怒正在讓2017年成為危機公關大年。

這背后是全球信任體系的危機。

愛德曼2017年信任調查報告（Edelman Trust Barometer）顯示，在過去的一年，全球28個被調查的國家及地區中有21個遭遇信任度下滑。目前企業、機構、政府和無政府組織（NGO）都面臨一場前所未有的公眾信任危機。超過半數（53%）的受訪者聲稱現在的全球信任體系已經崩潰。

愛德曼CEO Richard Edelman認為，全球信任度的下滑始于2008年全球金融危機。但金融危機的颶風之后，全球化和技術革新有削弱了大眾對全球公司和機構的信任度。草根和屌絲從精英和公知手中奪回了話語權，民粹主義和民族主義上位。

在中國，綜合信任度指數下降了6個點，其中媒體（65%）、非政府組織（61%）及企業（67%）的信任度指數均有下降。愛德曼中國區總裁余沛文先生說，大環境信任度下降，意味著各機構組織需要重新思考如何與受眾構建信任。

根據愛德曼的調查，公眾對于企業領導們的信任度大幅下跌，只有37%的被調查者稱他們信任或非常信任企業發言人，這比2016年的數據低了12%，也是自2001年該調查開始后的最低數據。全球28個采樣國家無一幸免。簡單來說，CEO的信任度竟然不如一個普通員工。

此外，大眾對媒體的信任度也降至歷史最低，超過半數（57%）的受訪者對媒體投了“不信任票”。在危機發生時，我們不得不面臨這樣一個危局：我們既缺乏一個靠譜的發言人，又缺乏靠譜的媒介。無論承認與否，我們的危機公關已經失去了原有的自信和控制力。

如果對此你還有懷疑，那么請看另外一組數據：59%的受訪者更愿意通過搜索而非人工編輯來選擇閱讀的內容。人們會選擇那些符合自己價值觀和先前經驗的內容來閱讀，不斷強化和固化已有觀點。這意味著，一旦危機產生并爆發，我們將很難再有機會改變人們的認知。傳統危機公關中的“后危機階段品牌重塑”等假設和構想實現起來越來越難了。

知易行難

危機公關并不復雜。相反，它非常簡單。在無數的方法論和準則背后，是大道至簡的基本規律：真實真誠的披露加上及時透明的溝通。但越是簡單，越不容易做好。

當一個公司或者機構意識到重大產品質量問題或者其他危機臨近，往往面臨一個兩難選擇：披露或掩藏。

盡管從道德的角度來看，這個選擇并不復雜。但是，商業利益博弈、不確定性和問責壓力、以及惰性和僥幸心理，往往讓公司的CEO和管理層趨向于保守和靜默。

對于公關公司來說，建議客戶保持靜默，往往也是最優選擇。多說多錯，何況，多花錢少做事是有市場的。

但這種選擇也導致了過去10年里商業世界最嚴重的兩次危機。2010年，BP公司雖然在第一時間發布了石油鉆井平臺爆炸起火的新聞，但在隨后的危機處理中并沒有像政府和公眾披露全部事實，以致事故升級，隨后經歷了長達三個月的石油泄露，成為“美國歷史上最嚴重的生態災難”。這一不當危機處理讓BP公司付出了巨大代價，除了支付了高達40億美金的賠償，BP公司多年以來的品牌重塑和“綠色”轉型也被清零。

五年之后，德國大眾公司依然沒有吸取教訓。2015年9月，美國環保署查出大眾涉嫌在柴油發動機車輛的車載電腦中安裝一種可用于尾氣測試作弊的軟件，允許車輛正常行駛時的污染物排放量超過法定標準的40倍以上，隱瞞了真實排放情況。大眾集團最初否認了這一指控。隨后，這一作假被相關機構查實并被媒體踢爆，品牌可信度受損，同時也面臨世界各地消費者的訴訟、全球性召回和巨額賠償。

BP公司和大眾公司在“政治資源”和媒體資源上樹大根深，流程體系和防范監管上也嚴密規范，尚且不能做到家丑不外揚，又可況那些在資源和管理上遠不如BP和大眾的絕大數品牌了。

比利時魯汶大學媒體研究所（Institute for Media Studies at KU Leuven）的副教授An-Sofie Claeys以及根特大學影響力溝通研究中心（Centre for Persuasive Communication at Ghent University）副教授Verolien Cauberghe等人在2016年8月《哈佛商業評論》網站發表了關于危機管理的研究報告。他們的研究顯示，如果公司或者機構能夠首先自爆自己的負面或丑聞，不僅可能增強公眾的信任，也會減輕接下來被媒體踢爆后產生的轟動和負面。這種自我踢爆，讓公眾興味索然，也讓媒體難以置喙。

在An-Sofie Claeys等人的研究實驗中，人們會閱讀一張報紙，報紙上刊載了一篇由第三方爆料的公司C的丑聞。運用眼部追蹤技術，研究人員可以自然地監控這個篇文章的關注度和閱讀率。

在這之前，參加實驗的人們被平均分成A、B兩組，其中A組會看到另外一篇新聞，這則新聞是關于公司C自爆丑聞，而另外一組不會看到這篇新聞。

實驗結果顯示，A組第三方爆料丑聞的閱讀率和閱讀時間都遠低于B組。即使看過這篇文章的人，A組對公司C的負面評價也遠遠低于B組。

An-Sofie Claeys等專家認為，這可以用商品理論（Commodity theory），也就是我們熟知的“物以稀為貴”理論來解釋。這一理論以稀少性所產生的心理效果來解釋消費者偏好稀少商品的可能性。

當消費者或者大眾意識到某種商品或者信息缺乏時，他們就會賦予該產品或者信息較高的“價值”和“影響力”。相反，第一時間的自我爆料，會讓新鮮熱辣的獨家爆料寡淡無聊。如果白百何早點自爆離婚，卓偉爆料的動力和公眾關注的熱情就沒這么大了。

越簡單，也往往越難。