對中國營銷的非功利性思考

金煥民

中國經濟體量太大了，沒有全球化，沒有自成一體的創新，這個世界裝不下中國，中國也沒有能力走出更遠。

幾年來，我撇開營銷，寫了許多時事評論。這讓不少人感到疑惑：金老師改行了？其實，如果真的認真看我的評論，“營銷”始終是我看問題的視角，無論是經濟方面、軍事方面還是生活方面的。

在全球化的今天，用“營銷”這個獨特的視角看世界，對所有問題，都能給出符合邏輯的解釋。所以，我一直認為，在市場經濟環境中，營銷邏輯及價值觀具有方法論和認識論價值。

從營銷人主導時代到企業家主導時代

改革開放以來，中國經濟的“駝峰”應該是2005年，其巨大的慣性使得經濟低迷到2008年才略有顯現。而政府巨額的救市投入，使得整體低迷再次延后到2014年才全部表現出來，即進入所謂的“新常態”。

由于和發達國家巨大的差距，在技術、工藝、裝備、研發、管理、人力資源、資本實力和營銷上，改革開放之后，中國發展經濟的手段，整體上是學習和模仿。

不要以為學習和模仿很容易，所謂妙處難學。滿世界看，只有中國通過學習和模仿取得如此巨大的成就。

表面上看，在相當長時間內，中國企業“一紅就死”。實際上反映的卻是，不同學習能力的企業間的接力賽。那些在學習和模仿上遭遇天花板的企業，被其他學習和模仿能力更強的企業所超越。那些先行者，由于缺乏自主創新能力，一旦學習和模仿遭遇瓶頸，就會被更聰明的挑戰者推進深淵。

在“學習和模仿對象大致相同”的情況下，必然伴隨著價格戰、促銷戰、廣告戰和渠道爭奪。

大規模的模仿必然導致大規模的同質化。而同質化全面形成之后，市場競爭必然進入“僵局狀態”。在此狀態下，在競爭中沒有贏家，只有遍體鱗傷的幸存者。

如何走出競爭僵局呢？出路只有一條，那就是自主創新。那么，如何創新呢？

對中國企業來說，必須從學習和模仿的慣性中走出來，從零開始，培育研發能力，綜合提升企業實力，實現對學習和模仿對象的超越。

學習和模仿是營銷行為，那些具有行業視野和國際視野的營銷人，足以主導。而創新是企業家行為。沒有戰略野心，沒有戰略眼光，沒有戰略膽識，沒有戰略性投入，就無法實現足以改變戰略命運的創新。

這顯然不是營銷人能夠承擔的使命。所以，那一代營銷專家，整體靜默并成為歷史。

與之形成鮮明對照的，是那些真正具有企業家底蘊的企業領導人。他們在一片哀鴻之下，保持戰略定力，爬坡、過坎，走出了一條自主創新的光明之路。以此為標志，中國行業龍頭企業也真正從營銷人主導時代走向企業家主導時代——之前是找一個適合自己的營銷人或者營銷咨詢公司就足以成功，現在則是如果企業領導人沒有過人之處，什么神仙也救不了他。

中國經濟的希望將是他們給予的——那些引領行業走出競爭僵局的創新者，那些扎扎實實在利基市場上的耕耘者。

企業經營層次論

比較大中企業和小微企業經營現狀，我們會發現：不是所有企業都應該有戰略，也不是所有企業都應該有創新能力。有些企業必須創造并積累價值，有些企業僅僅就是做生意而已。企業分為三六九等。與之相適應，企業在經營管理上，也應秉持不同的經營思想和營銷方法。

并非所有的企業都能夠做大，也并非所有的企業都能夠當作事業來做。我們從創業型企業的發展歷程上看，企業從小到大可以分為三個階段：求生存階段、擁有一定市場地位階段和行業龍頭企業階段。

第一類：求生存

這一類企業，或由于個人能力、志向去創辦企業，自己養活自己，自己決定自己命運；或因為掌握某種獨有的要素去創辦企業，爭取有所作為。

這類企業無論規模大小、素質高低、遠景是否宏大，都具有共同的任務，即必須首先解決生存問題，而后解決贏利問題。能否生存、能否賺到錢是這類企業經營的關鍵，而拔苗助長、好高騖遠是這類企業的天敵。

這類企業也可以稱之為“非典型企業”，其經營方式和手法很個性，完全因人而異，很難甚至不需要專業化、規范化。就像春天栽下的樹，要么成活，要么很快死掉。即使是成活了，能否成材，那也還是后話。

第二類：擁有一定市場地位

相對穩固地解決了生存和贏利能力之后的第一類企業，會獲得或快或慢的發展。其中發展較快的企業，不僅擁有穩定的營業額，而且還會擁有一定的市場地位。余下的問題就是，它們能否更進一步成為中等規模企業。

至此，企業經營的關鍵是，能否獲得“規模經濟”——一部分企業因經營得法，隨著規模的擴大，市場地位得到進一步提升，經濟效益持續提高；另一部分則由于企業經營管理水平不匹配，隨著規模的擴大，無論是生存能力還是贏利能力反倒受到了更大的考驗。

無論屬于哪種情況，這類企業都已經屬于“典型企業”，應該按照經典的經營理論去經營、去管理。而最重要的則是，必須開始尋找自己在市場中的位置（利基）。換句話說，如何實現專業化和規范化，成為轉型的關鍵。

這類企業中的佼佼者，如果能夠建立超越同類企業的競爭優勢，并且如果這種競爭優勢能夠達到挑戰現有行業龍頭的程度，那么它們就具備了成為行業龍頭企業的可能。

第三類：行業龍頭

行業龍頭企業是業內的翹楚。人們往往聚焦于其競爭地位和優勢，忽略其必須承擔的行業、市場責任（創新并推動行業進步）。這類企業之所以會變得平庸，甚至退出競爭，問題恰恰在于無力承擔行業和市場責任。

行業龍頭企業既是強有力的競爭者，同時也是行業、市場的塑造者。如果它們無力或者無心承擔行業與市場領導責任、守護責任的話，它們就不可能在這個位置上存活太久。行業龍頭企業必須真正代表行業最先進的生產力。

目前中國經濟相對低迷，主要原因就是行業龍頭企業創新能力平庸，沒有引領行業進入新的增長周期，沒有給中小企業提供追隨空間。

市場永遠處于演進之中，并且周期性地從量變到質變。推動量變的是全體企業，而推動質變的則應該是行業龍頭企業。推動市場質變，就是塑造市場。從本質上說，只有市場塑造者，才是典型的市場營銷者，其他企業，都可以歸結為銷售者。

為世界提供中國式生活方式

中國企業在許多領域已經取得全球第一，但為什么中國企業大而不貴？我認為很重要的一點就是我們沒有改變由西方企業賦予的產品基因。

一個企業的崛起，只要在競爭中擊敗對手，并獲得競爭優勢和市場地位就可以實現了。而一個國家的崛起，則必須用自己的元素征服世界。因此，我們會發現每個經濟強國都有國家品牌。我們到發達國家旅游，也都能感受到濃郁的異國情調。那些就是國家元素。

美國之所以強大，一個很重要甚至決定性的因素，就是它輸出的是生活方式及其支撐元素。因此，即便是像漢堡、可樂這樣的垃圾食品也都會受到全球追捧。

至高境界的營銷，就是創造并推廣新的生活方式。

它的起點是強大的國際競爭力（主要是基于低成本和高質量的產品因素，我們的出口滿足了這些條件）帶來的規模增長；繼而是通過創新建立競爭優勢；最后是上升到文化層面，凸顯國家元素。

在國際市場上，所謂文化，就是國家元素。

我們可以看看美國是怎么給世界提供新生活方式的。

二戰之后，美國推動了“文化全球化”“教育全球化”“政治全球化”“價值觀全球化”“傳播媒體全球化”“經濟和社會管理全球化”。它在口頭上大講“文化多元”，而事實卻是多元中有一元（美國元素）凌駕于他者之上，要消解他者，使其歸順于美國這一元的意圖和目標。經過幾十年的經營和金融資本暴增擴張，這個“我”已專屬美國，連多年盟友也被掃進“他者”之中了。

這種“全球化”以交流為借口，以壟斷為手段，以友誼、援助、促進教育、支持發展、增加收入等為旗幟，遮掩了食利者的真實面目。前殖民地、半殖民地在經歷100多年，甚至幾百年被壓迫豪奪后，急盼著財富的增加和國力的強盛，于是張開雙臂歡迎它。的確，在接受了“全球化”的這些國家里，“現代文明”“絕對真理”果然扎根了、發酵了、膨脹了，但自己民族的寶貴傳統、文化和生活方式在新自由主義的霓虹燈下就顯得丑陋了、落后了，于是自己主動革自己的命，全盤美（國）化。

學會并實施中華文化走出國門，使中國人的智慧及產品達到地球上一切有人居住之處，這包括兩個層面的工作：一是文化層面，二是商業層面。二者相輔相成，互為表里。表層是產品及服務，深層是中國文化。

中國政府已經在實踐和平共處五項原則基礎上的國與國關系，也在推動互惠互利基礎上的國與國經濟關系。這些都是中國提供給世界新生活方式的基礎。目前唯一的短板就是用文化演繹、用產品支撐的具體中國式生活方式的設計和展現。

當然，這項工作不是一蹴而就的。比如春節、中秋節、56個民族的民風民俗，從輸出到展示；比如中國元素和國際元素的融合與演繹等。

在產品創新方面，先進（科技、創新）、獨有（民族性）、有機融合（中外元素間），這些都是不可或缺的要素。

中國經濟體量太大了，沒有全球化，沒有自成一體的創新，這個世界裝不下中國，中國也沒有能力走出更遠。

就像一個中等規模的企業，你要么就踏踏實實地“趴在地上”，要么就必須努力一飛沖天。舍此，沒有其他出路。

我們有理由相信，未來中國智慧、中國白酒、中國飲食一定能夠全球化，在它們的引領下，中國產品一定是最受歡迎的產品。

但這需要一個較長的、付出巨大努力的、貢獻巨大智慧的過程。（作者單位：鄭州輕工業學院經濟與管理學院）

編輯：

王 玉 289360562@qq.com