下屬“成熟度”與管理方式的權變

周矩

在管理工作中，容易讓人感到棘手的一個問題是，同樣的規章制度，有些下屬感覺太寬松，而有的下屬卻感覺太嚴；同樣的管理方式，對有的下屬很有效，但對另外一些下屬卻收效甚微。這是因為，不同的下屬有不同的“成熟度”，對應的管理方式也應有所不同。

一、下屬的“成熟度”與管理方式

“成熟度”是管理學上的一個概念，下屬的“成熟度”主要是指下屬工作能力、知識水平以及工作意愿和成就動機的總和。而管理學中的權變理論則是指，管理者選擇的管理方式和手段要根據下屬“成熟度”的高低，以及管理者所處的任務環境來決定。

“問題下屬”的重要標志，其實就是“成熟度”處于三種較低水平。一是工作能力低，積極性高；二是工作能力高，積極性低；三是工作能力低，積極性也低。當下屬的“成熟度”處于這三種水平時，其工作狀態具有明顯的不穩定性，工作業績常常處于低水平的狀態。若沒有及時、有效的干預和引導，這些下屬很難在工作中有成就感和控制感，工作興趣難以維持，工作目標難以達成。因此，管理者對這三種情況應特別予以干預和控制，要根據下屬“成熟度”和任務情景的差異，采取不同的管理方式。

二、不同的下屬，采取不同的管理對策

首先，下屬“成熟度”很高，不僅工作能力強，工作積極性也高。對這樣的下屬，管理者應予以更大程度的尊重，善于發現他們在工作中表現出的一些優秀品質，并及時予以鼓勵，減少在一些具體事情上的過多指點，而以和諧、信任、授權等方式與他們形成良好的工作互動。管理者用趨向開放、溫和的“民主”式管理方式，對具有這種“成熟度”的下屬十分有利。

其次，下屬的工作能力較強，工作積極性不高。對待這樣的下屬，管理者應相對強勢，較為“武斷”和“控制”一點兒，不能給他們太多的授權，在如何利用工作時間、崗位權限等方面可增強一些控制。為提高下屬的工作積極性，管理者不妨和他們共同設立一些目標，引入團隊之間的競爭，從精神或物質上及時反饋或強化，分析影響下屬工作態度的原因，逐一加以解決，再逐步以精神獎勵取代物質獎勵，最后爭取進入無須獎勵也能積極工作的狀態，使下屬進入到工作積極性高、工作能力強的理想狀態。

第三，下屬積極性高，但工作水平一般。對這樣的下屬，管理方式上應當“民主”與“控制”相結合，以“民主”的方式保護他們的工作積極性，以“控制”的方式幫助他們客觀估計自己的能力，擬訂符合自身情況的職業成長計劃。鼓勵他們參加相關的培訓，有條件的時候，可以在組織中“結對子”，以老帶新，幫助他們在工作中盡快成長。

第四，典型的“問題下屬”，成熟度最低，對工作的積極性不高，工作能力又較差。管理者開始可以用“沉默的威壓”的態度來對待這樣的下屬，在一定的時間內不與他們交流溝通，讓他們不知道領導會用怎樣的方式來對付自己。此時，這些下屬就可能產生一定的焦慮感，會設想若干可能對自己不利的假設。這個步驟的主要目的是喚醒下屬的恐懼心理，關注自己的問題，打消長期低績效、混日子的念頭。接下來，管理者宜以“控制”為主，強制下屬進行必要的業務培訓學習。而“控制”之余，輔之以適當“民主”維系下屬和管理者之間的關系，通過工作中的某些細節，體現對下屬的尊重，讓他們從尋找外部的原因轉變到對自己工作中存在問題的思考。

當然，上述四種類型不能絕對化分開，幾種情況之間，可以相互借鑒，寬松的“民主”式方法和嚴格的“控制”式方法也是相對而言。根據下屬的具體性格特征，同一種方式，其內涵也可能有較大的差異。古人云，“謀定而后動。”在管理“問題下屬”的時候，也應如此。把策略制定后，充分思考，估計各種可能的情況后，再付諸實際行動。

三、如何批量處理多個“問題下屬”的具體案例

某市公安局的一位領導干部新調到某部門任一把手。剛到這個單位的時候，他發現下屬的工作士氣、工作成績都不理想。調查過后發現，至少要換掉一大半中層干部，才能對工作有所推動。可問題是，新任領導剛到一個新單位，就把這么多中層干部換下來，人家肯定不服氣，以后工作中也會有負面情緒。這些負面情緒會形成很大的阻力，甚至可能制造一些人為的障礙。但是，不把這些問題下屬換下來，又有負上級期待，畢竟上級安排他到這個單位，主要目的就是讓他改變這個單位的現狀。

面對這一難題，這位一把手沒有輕舉妄動，而是花了近兩周時間進行調研，仔細思考后，擬訂了工作方案。首先，召開中層干部大會，給每位中層干部發了一本《誰動了我的奶酪》，讓大家回去認真閱讀。一個月后，安排這些中層干部就這本書進行小組討論，大會交流。第二個月，又給每位中層干部發了一本《本領恐慌》，同樣也是先自學，再進行小組討論、大會交流。到第三個月，又給每個人發了一本《態度決定一切》，依然是自學、討論、大會交流。這三本書，學了三個月，分別解決的是競爭意識、本領反思、態度自查三個問題。

三個月以后，該部門的52位中層干部，這位一把手換了28位。空出來的崗位，再競爭上崗。而換下來的同志，絕大部分都顯得心服口服，覺得是自己沒有把工作做好，對不起領導，對不起組織。極少數人有些意見，他再有針對性地個別談話、交流，并和這些同志進一步探討組織目標和個人發展規劃的關系，最終解決了問題。半年后，這個單位的工作有了非常大的起色。

關于領導情商，有個重要理念，就是“為了長遠的需要更好滿足，能夠克制眼前的需要不能滿足”。在錯誤的時間里做正確的事情，也是一種錯誤。目標確定以后，工作的方法與思路比愿望更重要。如何處理“問題下屬”，也是考驗領導藝術和領導能力的重要環節。

（責編 / 傅建芬）endprint