打造中國(guó)電建海外投資升級(jí)版

范林 秦海霞 戴鄂 耿肅竹 李旌

日歷翻開嶄新的一頁(yè)，鐫刻屬于今日的印記。“在中國(guó)電建集團(tuán)總體戰(zhàn)略引領(lǐng)下，海外投資公司集成多年海外投資業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢(shì)，不忘初心，創(chuàng)新發(fā)展，正為加快打造中國(guó)電建海外投資升級(jí)版砥礪奮進(jìn)”，8月，初秋，在即將收獲的愜意氛圍里，電建海投公司董事長(zhǎng)、黨委書記盛玉明應(yīng)邀接受《國(guó)企管理》記者專訪。

《國(guó)企管理》：請(qǐng)您介紹一下公司定位和海外項(xiàng)目情況。

盛玉明：成立于2012年的中國(guó)電建集團(tuán)海外投資有限公司（簡(jiǎn)稱“電建海投公司”），是中國(guó)電建集團(tuán)專業(yè)從事海外投資業(yè)務(wù)的法人主體，是集團(tuán)調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈一體化、國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展的重要載體和運(yùn)作平臺(tái)。

海投公司堅(jiān)持“全球綠色清潔能源的優(yōu)質(zhì)開發(fā)者，項(xiàng)目屬地經(jīng)濟(jì)社會(huì)的責(zé)任分擔(dān)者，中外多元文化整合的積極推動(dòng)者”的企業(yè)定位，目前已在10多個(gè)國(guó)家擁有7個(gè)投產(chǎn)、3個(gè)在建和10多個(gè)前期項(xiàng)目，在建及運(yùn)營(yíng)電力項(xiàng)目總裝機(jī)300萬(wàn)千瓦。柬埔寨甘再水電站、老撾南俄5水電站、上馬相迪A水電站、南歐江一期、水泥廠和剛果（金）銅鈷礦等投產(chǎn)項(xiàng)目穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)；老撾南歐江二期、巴基斯坦卡西姆港燃煤電站、印尼明古魯燃煤電站等在建項(xiàng)目進(jìn)展順利；蒙古布羅巨特煤電項(xiàng)目、印尼拉蘇洛水電站、孟加拉拉賈漢燃煤電站等前期項(xiàng)目有序推進(jìn)。其中，巴基斯坦卡西姆港燃煤電站項(xiàng)目也是“中巴經(jīng)濟(jì)走廊”首個(gè)落地項(xiàng)目。

《國(guó)企管理》：融資能力是海外投資業(yè)務(wù)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。聽說(shuō)電建海投公司先后兩次成功發(fā)行人民幣債和美元高級(jí)永續(xù)債，這可是開創(chuàng)了中資企業(yè)海外融資的先河。

盛玉明：是的，投資者的融資能力是海外投資業(yè)務(wù)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。為解決資金短缺，海外融資困難的難題，電建海投公司跳出傳統(tǒng)解決模式，不向集團(tuán)公司“伸手要錢”，而是結(jié)合自身特點(diǎn)和外部形勢(shì)，搭建海外融資平臺(tái)，成立中國(guó)水電（香港）控股有限公司，并以此為依托，先后兩次成功發(fā)行人民幣債和美元高級(jí)永續(xù)債，開創(chuàng)了中資企業(yè)海外融資的新渠道。與此同時(shí)，電建海投公司通過(guò)投保海外投資保險(xiǎn)、完善自身投資評(píng)價(jià)及決策體系、采用多元化股權(quán)投資形式、爭(zhēng)取兩國(guó)政府的政策支持、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)、重視風(fēng)險(xiǎn)教育與培訓(xùn)等六大舉措，實(shí)現(xiàn)對(duì)海外投資業(yè)務(wù)的全方位、全周期的風(fēng)險(xiǎn)管控，筑牢“銅墻鐵壁”，提供可靠保障。

《國(guó)企管理》：以前多次到過(guò)你們公司一線項(xiàng)目采訪，切身感受到你們不僅是一家優(yōu)秀的海外投資公司，更是國(guó)企管理創(chuàng)新的典范。請(qǐng)您就這一方面具體介紹一下。

盛玉明：總的來(lái)講，電建海投公司能夠不斷推進(jìn)管理創(chuàng)新，在于落實(shí)“五大堅(jiān)持”。以“堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，堅(jiān)持底線思維，堅(jiān)持復(fù)盤理念，堅(jiān)持管理創(chuàng)新”為核心的“五大堅(jiān)持”，是電建海投公司在不斷實(shí)踐中總結(jié)提煉出的具有海投特色的管理思想。電建海投公司通過(guò)貫徹落實(shí)“五大堅(jiān)持”，搭建管理創(chuàng)新機(jī)制，重視工作管理方法的創(chuàng)新，運(yùn)用復(fù)盤管理、頭腦風(fēng)暴、精細(xì)化等管理工具，進(jìn)一步形成公司管理創(chuàng)新成果，并予以大力宣傳、推廣和應(yīng)用，進(jìn)而提升管理水平，打造專業(yè)團(tuán)隊(duì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，為加快推進(jìn)海外投資升級(jí)版建設(shè)提供了有力支撐。

為打造一流總部，電建海投公司建立實(shí)施“平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系”，通過(guò)定性與定量相結(jié)合，將戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)細(xì)化分解為可操作的衡量指標(biāo)和區(qū)間目標(biāo)值，在決策層、管理層、執(zhí)行層間搭建新型績(jī)效管理體系。既積極響應(yīng)上級(jí)單位管控要求，又將公司戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、員工成長(zhǎng)具體分解到崗到人，為培育總部核心能力和推動(dòng)戰(zhàn)略落地提供了有力支持。

《國(guó)企管理》：帶動(dòng)電建集團(tuán)內(nèi)多家兄弟單位共同參建海外項(xiàng)目，編隊(duì)出海，協(xié)同出海，是電建海投公司的一大亮點(diǎn)，這就是你們講的產(chǎn)業(yè)鏈一體化嗎？

盛玉明：產(chǎn)業(yè)鏈一體化，這是電建海投公司的海外項(xiàng)目投資開發(fā)模式和管理創(chuàng)新。老撾南歐江流域梯級(jí)水電站是中資企業(yè)第一次在海外獲得整條河流流域開發(fā)權(quán)的項(xiàng)目，在產(chǎn)業(yè)一體化模式下，實(shí)現(xiàn)了業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理“四位一體”機(jī)制。電建海投公司作為項(xiàng)目的業(yè)主單位和總負(fù)責(zé)單位，重點(diǎn)發(fā)揮投資主體在項(xiàng)目融資、資本運(yùn)作、建設(shè)運(yùn)營(yíng)方面的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，成功帶動(dòng)集團(tuán)內(nèi)多家兄弟單位共同參與建設(shè)，編隊(duì)出海，協(xié)同出海，引領(lǐng)中國(guó)電建電力建設(shè)業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移升級(jí)。

《國(guó)企管理》：據(jù)了解，電建海投公司每到一國(guó)一地，都贏得了屬地各界的廣泛贊譽(yù)，你們是如何做到的？

盛玉明：任何一種愿景的實(shí)現(xiàn)、一種偉業(yè)的開展，都需要參與各方在情感上相敬相親，在思想上共振共鳴，在心靈上互融互通。電建海投公司投資建設(shè)與運(yùn)營(yíng)管理的項(xiàng)目，大部分位于經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展相對(duì)落后的國(guó)家，搭乘中國(guó)“快車”，共享發(fā)展紅利，以項(xiàng)目建設(shè)帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，以履行責(zé)任贏得民眾認(rèn)可，電建海投公司一直在努力。

從柬埔寨甘再水電站，到老撾的南歐江畔，從尼泊爾上馬相迪，到巴基斯坦卡西姆，電建海投公司始終秉承“綠色發(fā)展，科學(xué)開發(fā)”的理念，堅(jiān)持“本土化戰(zhàn)略”，培養(yǎng)吸納大批外籍員工，拉動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，高質(zhì)量建設(shè)移民村，高標(biāo)準(zhǔn)修建道路、橋梁、學(xué)校、寺廟、醫(yī)療所等公共設(shè)施，注重綠色環(huán)保，履行社會(huì)責(zé)任，關(guān)注民生，融入當(dāng)?shù)兀A得屬地各界的廣泛贊譽(yù)。

《國(guó)企管理》：作為專業(yè)從事海外投資業(yè)務(wù)的中央企業(yè)，“一帶一路”戰(zhàn)略對(duì)于電建海投公司來(lái)說(shuō)，將是“天”降的機(jī)遇，公司將如何布局把握這一重大戰(zhàn)略機(jī)遇？

盛玉明：2013年，習(xí)主席出訪中亞和東南亞國(guó)家期間，提出“一帶一路”戰(zhàn)略構(gòu)想。這對(duì)于具有“懂水熟電，擅規(guī)劃設(shè)計(jì)，長(zhǎng)施工建造，能投資運(yùn)營(yíng)”核心優(yōu)勢(shì)的中國(guó)電建來(lái)說(shuō)，與“一帶一路”戰(zhàn)略有著三大“高度契合”，即國(guó)際優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略與“一帶一路”戰(zhàn)略思路高度契合，能源和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)建設(shè)主業(yè)與“一帶一路”業(yè)務(wù)高度契合，海外業(yè)務(wù)布局與“一帶一路”覆蓋區(qū)域高度契合。

電建海投公司提出了“打造電建集團(tuán)4大海外平臺(tái)、布局全球8+10+12國(guó)別市場(chǎng)、建設(shè)6種核心能力、實(shí)現(xiàn)1221發(fā)展目標(biāo)”的總體戰(zhàn)略，牢固堅(jiān)持“戰(zhàn)略契合、能力可及、風(fēng)險(xiǎn)可控、效益可期”的“四項(xiàng)原則”，不斷推進(jìn)中國(guó)電建海外投資業(yè)務(wù)做實(shí)、做優(yōu)、做強(qiáng)。

看著世界地圖走出去，沿著“一帶一路”拓市場(chǎng)。電建海投公司緊緊抓住“一帶一路”所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，遵循“水火并進(jìn)”的市場(chǎng)開發(fā)思路，堅(jiān)持區(qū)域化、屬地化、專業(yè)化發(fā)展，把公司主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展、核心優(yōu)勢(shì)發(fā)揮與“一帶一路”沿線國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展需求緊密結(jié)合，其中8個(gè)一類核心國(guó)別市場(chǎng)全部圍繞“一帶一路”布局，形成了戰(zhàn)略契合、需求融合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏的局面。