空客：“后來者”贏在“未來”

胡文媛

2016年空中客車公司的民機交付688架和儲備凈訂單731架。截至2016年底，空客的儲備訂單量達到6874架，以目錄價格計算，價值10180億美元。

每4秒鐘，就有一架空中客車飛機在地球起降，訂單占據全球民用飛機近一半。30年，空客從民機行業的小兄弟，如何一躍成為行業領導者？

空中客車公司（Airbus）是業界領先的飛機制造商，牢固地掌握了全球約一半的民用飛機訂單。

第二次世界大戰之后，在民用飛機市場上，波音、道格拉斯和洛克希德擁有絕對自信的先進技術和無與倫比的工業能力，而歐洲的地位非常弱小。“后來者”空中客車公司運用成功的戰略，走過了一條非直線上升的發展道路，由挑戰者變為民機市場領導者。

聯合創業，挑戰對手

20世紀60年代，全球大型客機市場上美國波音和麥道飛機占據了絕對優勢。而歐洲飛機制造商之間的競爭也非常激烈，削弱了與美國對手的競爭力。對歐洲航空工業來說，這時最需要的是轉變“各自為戰、單打獨斗”的觀念。

在這種情況下，法國、德國和英國主要飛機制造商在各自政府的敦促下開始在歐洲尋求合作伙伴。這些公司意識到，如果要和大洋彼岸的“航空巨人”競爭，從資金、技術、市場各方面考慮，只有聯合起來，此外別無出路。

于是，德國的道尼爾等五家制造廠組成德國空中客車公司，研究全新的寬體中短程客機。英國和法國在1964年開始合作，討論新飛機的基本技術和經濟要求。同時法國和德國的航空工業界也開始密切聯系。

1967年7月15日，英、法、德三國簽訂備忘錄，研制一種250座、翼下吊掛高涵道比渦扇雙發發動機、寬體中短程、命名為A300的客機。1968年各國確定技術要求和分工，法國負責中機身、飛行控制、主要機載系統和總裝，英國負責機翼，德國負責前后機身和機尾。動力選定為英國羅爾斯·羅伊斯發動機公司的RB207發動機。

經過充分醞釀準備，1970年12月，空中客車工業公司（Airbus Industries）正式創建，總部設在法國圖盧茲，是一家集法國、德國以及后來加盟的西班牙與英國公司為一體的歐洲集團。當時的空中客車公司本身沒有任何資本，采取“經濟利益集團”的組織形式，把產品的研制和生產工作分給各成員公司，它們所需資金則分別得到本國政府各種形式的支持。

這種合作模式使空客公司的運作大為簡化。每個伙伴公司都有明確的生產和裝配責任，因而消除了生產中的重復，并建立了協調中心，與客戶及各國民航當局進行一對一聯系。這種商業模式，不但能夠提高飛機生產的效益，而且比對手波音更容易在伙伴國家銷售飛機。

強勢入市，研制A300

面對強大的競爭對手，要想在大型民用飛機市場分一杯羹，空中客車必須以獨特的方式進入市場。空中客車的先驅們對世界民用飛機市場調研后發現，當時的市場需要一種既有雙發動機噴氣飛機的經濟性，又能搭載250-300名乘客，同時乘坐舒適的中短程飛機，而其他的飛機制造商都沒有認真考慮這一市場需求。

A300型飛機應運而生，它是世界上第一架雙通道、雙發寬體客機，可以為乘客提供寬體飛機的舒適性，并能讓航空公司靈活安排不同級別客艙的座椅。同時，A300能在底層貨艙并排放置兩個標準的LD-3集裝箱。在當時，除了空中客車，沒有其他制造商能滿足這種需求。A300與當時廣泛使用的同一檔次的波音727、洛克希德L-1011和道格拉斯DC-10等裝3臺發動機的飛機相比，具有明顯的節油優勢。正是通過這一創新產品，空客得以在市場立足。

A300于1972年投入生產，2007年7月停產，共生產561架。A300飛機采用了許多其競爭對手機型所沒有的技術。這些技術改善了飛機的可靠性，降低了營運成本，并且為雙發延程飛行（ETOPS）鋪平了道路。A300的生產后來又促使波音公司研制波音767。

起初，空中客車的成立并沒有引起美國民機制造業過多的關注，但這家名不見經傳的小公司卻利用對手的疏忽，慢慢蠶食市場份額。自1974年提交第一架大型客機以來，空中客車的市場占有率不斷上升，用了9年的時間，市場占有率突破10%。

進入20世紀90年代，空中客車終于厚積薄發，市場份額穩定上升。1990年，波音占據62%的全球大型飛機市場份額，麥道占據23%，空中客車占據15%。90年代后期，隨著麥道公司的沒落，大型飛機制造業出現另外一種局面——實力雄厚的波音和后起之秀空中客車兩分天下。

2005年是空中客車的一個里程碑，在這一年空中客車與波音終于平分天下，空中客車在全球大型客機的市場占有率達到50.2%，空中客車僅用了30年的時間，就實現了由市場追隨者到市場領先者的轉變。至此之后，空中客車公司一直牢牢把握了世界大型客機50%以上的市場份額。

循序漸進，拓寬品系

空中客車公司不斷追求技術創新，充分發揮后發優勢，各國政府共同承擔巨額研發費用。空中客車的研發費用占營業收入的比重逐年上升，2016年，空客研發費用為36.14億歐元，名列2016年全球企業研發投入排行榜第38位。其研發占比高于波音，這也是空中客車近些年追趕上波音的重要原因之一。

在“先民后客、不斷采用新技術、挖盡型號潛力”的技術思路指導下，空中客車公司不斷在機身的長短、機翼的大小、發動機的雙發和四發等方面做文章，共研制了7個機型系列： 300、310、320、330、340、350、380，16個型號。平均每3.5年推出一個系列，每1.5年推出一個型號。

通過系列化的產品占領每一個細分市場是空中客車的一個策略。空客獨特的發展系列飛機的理念確保了其飛機在機身、飛機系統和駕駛艙及操作特性等方面享有最大程度的通用性，從而大幅度降低了航空公司的運營成本。

其中最為成功的是A320系列，在同全球最暢銷機型B737的較量中，A320毫不遜色。截至2017年1月31日，A320已經交付7442架，還有5625架確認訂單，占目前空客交付商業飛機數量72%，占訂單總數76%，毫無疑問這是一款取得巨大商業成功的機型。

A320是世界上30年來同級飛機中唯一采用全新設計的機型，也是世界上第一種全面使用電傳操縱系統的亞音速客機，是航空制造業的一次革命性創新。電傳操縱系統，其飛行包線保護功能，能幫助飛行員飛出飛機最大性能而不失控，從而增加飛行安全性。

電傳操縱系統還可以更加精確地控制航跡以節省燃油，通過降低機械復雜性和減少零部件數量而節省維護成本。中央故障顯示系統可以加快排除故障的速度，減少不必要的零件更換。A320在技術方面的優勢，使其運營成本比同類飛機降低了5%～10%。

空客公司一直以一種漸進和可靠的方式開拓新技術，以確保飛機性能更佳、運營成本更低、操作更容易、乘坐更舒適。空客的每一次創新，都借鑒了此前已有的經過檢驗的成熟技術，并在此基礎上進一步完善、改進和提升，從而延續了各機型系列之間的通用性。

靈活銷售，優質售后

在多國政府的支持下，空中客車以勇敢創新的精神迎著挑戰，堅持引進先進技術，走“技術推銷”策略，善于抓住市場空當，開發出了一個又一個適合市場的先進飛機。

A300項目的啟動就是抓住了市場空白，成功地開發了一種寬體、250座級、2100英里航程、成本比當時最暢銷的B727要低30%的飛機。波音757和767飛機也是雙發，但是757飛機是窄體，767飛機只能算半寬體。這樣，雙發寬體的市場就敞開在空客公司的面前。

空中客車以靈活的銷售策略聞名業內外。美國市場不僅是世界上最大的市場，而且也是最具影響力的市場。因此空客公司想盡各種辦法打開美國市場。為此在向美國東方航空公司銷售飛機時，空客大膽采用一種新奇的“先飛后買”的促銷方式和為客戶提供貸款買飛機的創新性的財政機制。

空客公司免費租借給東方航空四架A300飛機使用六個月，東方航空只需要按自己的標準裝修旅客艙。六個月后，如果東方航空對A300飛機使用滿意，可以把飛機買下來，如果不滿意，也可以把飛機歸還空客公司。

四架A300飛機在1977年12月開始投入東方航空公司的航班運行，六個月后，1978年6月，東方航空公司簽訂了23架A300飛機的訂單，另外追加9架意向。東方航空成為A300飛機最大用戶。之后，比東方航空更大的泛美和美航兩家航空公司也簽了訂單。美國市場終于被空客公司打開。

石油危機后，航空公司的興趣在更大的飛機上。空客公司以縮短A300飛機的機身為基礎，推出了A310飛機，并和美國普惠發動機公司簽訂協議，將JT9D發動機作為A300和A310飛機的發動機選項，這就大大擴展了用戶的選擇余地。1982年4月3日A310飛機首飛時，已經有15個公司181架飛機的訂單。

優質的銷售服務也是空中客車業績增長的重要保證。公司建立了由全球30多個國家的1500家供應商組成的國際網絡，為用戶提供及時、方便的支援，協助用戶安全有效地運營空中客車飛機。空中客車以地區組建銷售單位，每個單位不僅包括銷售員，還包括合同專家、財務專家、航空分析師和飛行員，使每個銷售單位成為能夠協同作戰的團體。

此外，空中客車十分重視與供應商的關系，將供應商分為一般供應商和核心供應商，在保留核心技術的前提下，實現超過60%的外包。對于一般供應商，空中客車采取的最主要的措施是“技術換市場”的營銷策略。為了爭奪中國的廣闊市場，空中客車在天津建立了A320的總裝廠，A320的技術調試和試飛等環節都在中國進行。

創新驅動，贏在未來

隨著新一代信息技術與制造業的融合，無論是美國先進制造業國家戰略還是德國“工業4.0”都將對世界民機制造的設計、生產制造模式和商業模式產生巨大的影響和變革。

空客發展戰略的關鍵是要保持和發展核心技術平臺，并始終保持卓越的創新能力，以滿足飛速變革的技術和工藝發展需求，集中必需的技術資源，以面對嚴酷激烈的國際競爭，并且積極響應客戶的各項要求。創新是空客“3I（International（國際化）、Innovation（創新）、Improve（改進））驅動”戰略中的“一驅”。

創新中心是空客集團級的研究和技術發展機構，于2006年成立，在法國巴黎和德國慕尼黑設有2個總部，共擁有員工約600人。像洛馬公司的“臭鼬工廠”和波音公司的“鬼怪工程部”一樣，創新中心擁有一個國際領先的工程和創新技術團隊。這種頗具挑戰性的結構調整和改革，使公司的創新和研究技術部門集中了資源，維持公司各個業務領域的平衡發展，并確保公司內部創新政策的一致性。

創新中心的7個跨國技術能力中心主要圍繞7個方面的關鍵技術、工藝及能力，將分散在各國的科研力量進行集中，從而更為便捷和高效地開展相關技術研究工作。這7方面分別是復合材料技術，金屬技術與表面工藝，結構工藝、生產與航空力學，工程、物理、IT、安保和仿真服務，傳感器、系統與電子集成，能源與推進，創新理念與情景。

空客采用的是“集中創新”與“分散創新”相結合的技術創新戰略。“集中創新”是指通過創新中心運用“研究與技術網絡”集中進行創新工作，是空客開展技術創新相關工作的主線。“分散創新”是指新產品開發任務由所在分公司、事業部等業務單位全權負責。公司所有的產品開發和近80%的技術研發活動都是以這種方式進行的。這樣做有利于各業務單位緊密跟蹤和掌握顧客和市場的需求，保持公司的競爭優勢。

空客在每年的“創新日”活動中，都展示了一系列創新成果：3D打印零部件、輔助自動鉆孔裝置的“第三手臂”外骨骼等。同時，空客還在著手進行諸多技術創新項目，如X3混合動力直升機、商用貨運無人運輸機、Aircam空中相機等。

2015年，空客在“創業天堂”硅谷成立空客A3（“A-Cubed”）硅谷技術與業務創新中心，依托硅谷本地的人才資源發掘創新技術。成立不到兩年，從無人機自動運輸系統到網約飛行出租車服務，再到模塊化客艙，這支團隊不斷推出令人眼前一亮的新技術和新產品。