推進國企文化建設的有效方法

王匯鑫

企業文化是助推企業發展的不竭動力，是打造企業品牌形象的內在基因，對企業實現基業長青有關鍵作用。但是在企業文化建設的實踐中，有很多企業下大力氣設計出了企業文化，結果卻是“寫在紙上、貼在墻上”，企業文化未能與企業的經營管理實踐相融合，沒有深入到廣大員工的思想和行為之中，企業文化對企業發展的助推作用發揮不出來，這是很多企業在進行文化建設時普遍存在的一個難題。

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，國企要持續做強做大，實現基業長青，必須充分發揮出企業文化對提升企業管理、增強核心競爭力的重要作用，這就要求國企文化建設必須具備前瞻視角，在“從無到有”建設企業文化的過程中，采用科學的方式方法。

內外結合

所謂內外結合，就是借助外部咨詢公司的力量建設企業文化，但又并非把企業文化建設一攬子全拋給外部咨詢公司。科學的內外結合，應由外部咨詢公司做診斷，內部研究力量做方案。概括而言，內外結合建設企業文化就是“外做診斷，內做設計”。

之所以要采用這種內外結合方法，原因在于企業文化建設具有“問題導向”的特性。企業作為一種組織，有其自身的文化，當企業發展遇到瓶頸，出現管理難題，除了外部環境變化的因素之外，也必然有其內部文化上的原因，這就是為什么很多企業在轉型過程中必須調整其文化的原因。從這個意義上說，建設企業文化就是針對企業的問題在開“藥方”，要開出正確的藥方，首先要對企業有準確的“診斷”；而要完成這種診斷，外部力量通常比內部力量更有優勢。

外部力量的優勢主要體現在其獨立性方面，能夠客觀地審視和指出企業存在的問題，內部力量則有可能因為種種制約，不能全面深刻地指出問題所在，甚至會認為某些問題屬于企業的“傳統”或者“慣例”，因而并不構成問題。同時，鑒于企業領導者對企業的主導作用，進行企業文化建設不可能不對領導進行訪談，以了解其經營管理理念。而在這個關鍵環節上，企業內部員工作為領導的下屬，通常很難與領導進行平等而深入的訪談，而外部咨詢公司則能夠以合作伙伴的姿態，平等地與企業領導者進行深入的交流。因此，引入外部咨詢公司進行企業文化診斷，可以更加客觀和深入地發現企業存在的問題。

在完成診斷工作后，也就是要根據“病因”開“病方”的時候，外部咨詢公司卻不如內部力量有優勢。這是因為針對企業所面臨的問題，解決的方式不止一種，采用哪種方式來解決問題，不同的企業有不同的選擇，這受到每個企業所面臨的內外部環境、它所能調配的資源、它的發展階段、歷史傳承等諸多因素的制約，對這些制約因素的了解，外部咨詢公司很難比企業內部人員更全面和深入。

正因如此，很多企業在請咨詢公司做企業文化時，經常會出現這樣的問題：對企業的診斷做得很好，但拿出的企業文化方案卻離企業很遠，讓人覺得“不像”自己的企業。這個問題在國有企業身上更加明顯，因為國企經營管理的體制機制與民營企業外資企業大不相同，而咨詢公司大多屬于民營或外資企業，雙方人員本就存在一種分屬“體制內外”的隔閡：“體制外”的人要觀察和發現“體制內”的問題比較容易，但要找到正確的方式解決這些問題就相對困難。如果由國企內部人員以咨詢公司的診斷結果為基礎，再綜合考慮企業的歷史傳統和內外環境，設計出的企業文化方案往往更加符合企業實際，也更容易為企業員工所接受和認同。這就為企業文化有效落地建立了前提。

上下互動

關于企業文化建設，“老板文化”的觀點頗為盛行，這種觀點認為企業文化就是企業一把手的文化，企業文化建設就是把企業領導者的思想貫徹到企業的方方面面。這種觀點不能說完全錯誤，因為企業領導者在企業文化建設中確實具有主導作用，其重視和參與程度對企業文化建設的成效起到關鍵作用；但“老板文化”的觀點又是片面的，因為這種企業文化只適應于那些發展歷史較短、組織規模較小的私營企業。但凡企業發展到一定的階段、具備相當的體量和規模時，企業組織就擁有內在的運行邏輯，其運轉方式并不完全以個人的意志為轉移，在這種情況下，企業領導者個人的思想就無法完全代表企業的文化。

而國企無論規模大小，“老板文化”都是不成立的。因為國企的領導者并非企業的所有者，而是有一定任期的“代理人”，其思想行為雖然對企業的發展方向和發展方式起到關鍵作用，但廣大員工才是國企文化的行為主體。一個企業的文化無論是優秀的還是糟糕的，都是通過影響員工來發揮作用的。“老板文化”恰恰忽視了廣大員工在企業文化建設中的主體性作用，如果企業領導者的思想和決策脫離了企業的現實，嚴重違背企業長期發展中形成的優良傳統，那勢必不能為廣大員工所接受，這樣的文化也不可能建立起來。

因此，企業文化建設要堅持上下結合，既要充分發揮企業領導者在企業文化建設中的主導作用，又要充分調動廣大員工參與企業文化建設的積極性、主動性和創造性，使企業領導者與廣大員工都參與到企業文化建設的過程中來，在過程中引導，在過程中凝煉，形成上下共同認可的價值理念。

上下互動建設企業文化有很多典型例子，比如任正非評價《華為基本法》，就說其“誕生之日，就是它被拋棄之時”。為什么這樣講，就是因為《華為基本法》的誕生，經過了華為公司內部八次大討論，在這個過程中，華為的核心文化早已經深深植入所有員工的心里，內化為他們的行動了。所以《華為基本法》一誕生，就不需要再宣貫了，它的形成過程，就是企業文化宣貫落地的過程。所以，上下互動至關重要，企業文化建設絕不只是領導者的事情，而是企業全員參與的事情，必須上上下下反復“折騰”幾次，在過程中凝聚員工共識、在過程中凝煉價值理念，只有這樣才能讓企業文化建設更有成效。

考核引領

通過內外結合、上下互動的方式，能夠形成正確合理的、能夠為員工認可的企業文化，為企業文化落地打下良好的基礎，但并不意味著企業文化就能自動發揮作用。企業文化具有鮮明的管理屬性，要真正發揮其提升企業管理水平的作用，必須把企業文化滲透到企業經營決策、管理制度、行為標準等各個環節之中，才能使之“內化于心、外化于行、固化于制”。實現這一點的關鍵在于建立企業文化的考核評價體系。

關于考核評價對企業文化建設的作用，馬云曾有一句非常直白的表述：“企業文化就是考核出來的，不考核的企業文化全是瞎扯。”國內外許多知名企業都有企業文化考核評價的豐富實踐。比如阿里巴巴公司，馬云將其核心價值觀概括為“六脈神劍”，以此為標準，每個月對考核管理級別M4（總監）以下的員工進行考核；在“六脈神劍”的基礎上，又增加了三項對領導力的特殊要求，稱為“九陰真經”，用以考核從M4往上的高管，半年一次。阿里巴巴績效考核分為兩部分：一是業績考核KPI，二是價值觀考核，二者比重各占50%，但是價值觀考核不及格則績效考核不及格。

身為國企的中糧集團從其“忠良文化”的價值理念出發，建設了員工行為模型，并根據模型中的十個要項為標準，對員工踐行忠良文化的過程施行閉環管理。該閉環管理的時間周期為一年，以自我管理為主（自我評價、自我反省、自我改進），以他人（員工所在部門經理和同事）的評價為輔。通過比較自評和他評的差異，找出員工的問題所在，制定相應的具體改進方法，從而引導員工按照企業文化的要求塑造自身。

通過考核機制保證企業文化落地的作用十分顯著，但其缺點在于剛性較強，如果考核過于嚴格，甚至有可能引起員工的心理壓力和逆反情緒，所以既要注意企業文化考核的方式方法，控制適宜的考核強度，同時還必須兼用一些彈性的企業文化落地方法，發揮骨干模范的作用就屬于一種有效的正面引導方式。

對于國企而言，長期以來就有評先選優、表彰典型的優良傳統。正所謂“榜樣的力量是無窮的”，在企業文化建設中要充分發揮骨干模范的引領帶動作用，按照企業文化的標準，選樹先進典型，給予物質獎勵和榮譽表彰，通過鮮明的人物和生動的事例，告訴全體員工企業鼓勵什么、提倡什么。企業文化先進典型的作用甚至可以輻射到企業之外，產生社會效應，從而起到提升企業形象和宣傳企業品牌的作用。

綜上所述，通過內外結合的建設方式，實施上下互動的建設過程，再以考核與引領相結合的方式加以保障，可以有效加強國企的文化建設，促進全體員工對企業文化的認可和實踐，充分發揮出企業文化在提升管理水平、增強核心競爭力方面的積極作用，這對于國有企業持續做強做大、加快改革發展有重要意義。

（作者單位：中國郵政集團公司黨組黨建工作部）

（責任編輯：羅志榮）