這樣解決企業“一老一小”員工問題

趙若男

很多企業的管理者可能都能體會到這樣的壓力——“上有老，下有小”。“小”指的是“90后”青年員工，他們有活力有能力，卻因為獨特鮮明的性格特點變得不易管理；“老”指的是中年基層員工，他們有經驗有資源，卻有很多人陷入“工作倦怠”的泥潭，被磨去了工作活力。本應為企業做出卓越貢獻的兩個群體，卻被禁錮住了“洪荒之力”，如何有效地管理激勵這兩個群體是管理者普遍面對的問題。

職場“新鮮人”

——對贊賞的高需求

剛剛開過周一例會，當別人都在緊張地安排本周的工作時，小王卻在一旁悶悶不樂。1994年出生的小王去年大學畢業，進入這家公司還不到半年。雖然是個“職場新鮮人”，但小王對自己的工作能力還是很自信的，就比如上周的項目吧，小王覺得有自己很大的功勞啊，可是部門主管在例會上卻只字未提，這令小王很郁悶——該有的表揚卻沒有，領導是不是不重視我呢？小王陷入了沉思……

隨著“90后”的迅速成長，越來越多的“新”力量開始進入職場。在他們為組織帶來新鮮活力的同時，這一代員工身上獨有的特點也為企業的管理者帶來了新的挑戰與問題。越來越多的管理者意識到如何吸引、管理與激勵青年員工慢慢成為他們所不能避免的重要議題。

由于以“90后”為主的新一代青年員工多為獨生子女，生活在物質生活豐富、信息爆炸的時代，所以他們大多具有以下鮮明的特點：天生有著一種較高的優越感、對于問題坦率直言以及不太能夠接受他人的批評。更有研究進一步表明，高特權感是這一代青年員工身上常見的特點。

什么是高特權感呢？高特權感是指“對自己過于自信，認為自己是規則的例外，比其他人更值得受到生活的眷顧”的傾向。具有高特權感的員工大多時候都會覺得：“我值得、更有資格獲得比別人更多的獎勵。”雖然具有高特權感的員工一般都在工作上充滿熱情，往往也有著不錯的績效，但他們對表揚與獎勵的需求遠高于常人。一旦他們認為自己應得的表揚和獎勵沒有得到滿足，他們更可能會表現出消極的態度與應對方式，從而不利于組織的發展。這也就是“90后”員工為企業原有管理帶來挑戰的原因所在。

為什么贊賞的需求沒有被滿足就會帶來破壞性的結果呢？這僅僅是因為“90后”員工不高興嗎？其實從更深層次來看，這種對表揚和獎勵的期望落空可以被看作是一種員工與企業間“心理契約”的違背。所謂“心理契約”是指個體對于雇傭關系中相互責任的一種認知與期望。換言之，是一種企業了解員工發展的需求和愿望，員工認同企業的目標并全力為其奉獻的“心照不宣”的默契。“心理契約”可以分為兩類，一類為交易型契約，這類“心理契約”周期短，目標多為具體的物質，例如短時間的雇傭關系；另一類為關系型契約，這類“心理契約”多以長期合作關系為基礎，其中不僅包含經濟因素，還包含社會情感因素。

臺灣的心理學研究者曾有研究表明，“心理契約”在薪資滿意度與工作熱情間起到中介作用。也就是說，薪資的提高并不一定會提高工作的熱情，關鍵看這位員工與組織締結了怎樣的“心理契約”。

所以，對于具有高特權感的“90后”青年員工，單純地提高薪資也許并不能非常有效地提高他們的工作熱情。他們內心深處渴求通過努力工作換取大量的贊揚與獎勵，并且單方面認為自己已經與企業締結了這樣的“心理契約”，企業是了解自己真正需求的。一旦他們發現自己的努力工作并沒有換來自己想要的贊賞，這會給他們帶來被“毀約”般的憤怒與抑郁。

與此同時，高特權感的“90后”青年員工也更容易產生一種自我膨脹感，他們傾向過高地估計自己的工作績效，并認為自己的付出與回報不成比例。當“心理契約”被“撕毀”時，他們更容易陷入到抑郁的情緒中；高特權感的“90后”青年員工也容易把“心理契約”的違背看作是組織和上級對自己的攻擊，他們也會進一步表現出對組織的不信任、低工作滿意度，低情感承諾和高退出意向。而在“90后”青年員工的管理者看來，他們所表現出的是“想要的更多，但想付出的更少”。

基層老員工

——破壞性的“心理退出”

在“90后”的小王正顧著郁悶的時候，“70后”的老張那里卻是另一番風景，一邊懶洋洋地翻著手頭的文件，一邊在微信中熱絡地呼朋喚友——“走，下班喝一杯去！”老張在這個基層崗位已經干了十幾年了，從小張干到老張，身邊的同事也從同齡人變成了年輕一輩。眼看晉升無望，老張的工作熱情也消耗殆盡——老張，你手頭的那個項目怎么樣了？——哎！先讓小孩們干著吧！他們頭腦靈活……

每個企業中可能都有一些像老張一樣的員工。一方面，他們為企業發展做出了卓越的貢獻，是企業的經驗寶庫。另一方面，經年累月的工作使他們磨去了最初的工作激情，而常年在基層崗位上，對自己晉升道路的失望也使他們產生了“磨洋工”的傾向。如何煥發企業中年基層員工的工作活力，充分發揮這些“企業經驗寶庫”應有的作用，也是企業管理者所需要深思的問題。

對于基層的中年員工，他們自身一般有這樣的挑戰：第一，身體機能上的下降以及多重身份角色的壓力可能不太允許他們能夠像青年員工一樣高效專注地工作；第二，企業的發展對于員工學歷與素質要求不斷提升，但基層中年員工在此方面相對薄弱，這對他們的職業發展之路也造成了阻礙；第三，由于長時間的晉升通道受阻，上升通道中的“玻璃板”導致基層中年員工產生了一種心理學上所說的“習得性無助”，即當個體反復受挫時，就會產生一種對事物無能為力的無助感；中年基層員工還可能會產生“崇尚老資格”這種心理，這也導致他們會產生優越感，對困難工作推辭或消極怠工。

基層中年員工所面臨的工作環境同樣會給他們帶來不適。首先，對于中年員工的“年齡刻板印象”可能會導致同事和管理者都認為他們抗拒變革，工作缺乏主動性，這樣會讓他們備受影響，陷入到“羅森塔爾效應”中，久而久之潛移默化地變為別人期待的那樣；其次，隨著企業的發展與變革，組織中會涌現越來越多的年輕管理者。中年員工很大程度上不愿意接受年輕管理者的管理，他們可能會認為年輕的管理者經驗有限，與自己的為人處事方法有代溝等，而年紀較大的管理者才更為公平與令人信服；與此同時，在一群年輕人之中工作，對于一個中年員工來說也并不是一件輕松的事情。因為在職場中，年齡基本象征著地位，與年齡格格不入的崗位往往意味著中年員工不那么順利的職場之路。

組織的管理制度也會對基層中年員工的工作生活帶來巨大的影響。例如，美國學者庫克指出，隨著時間的推移，在工作環境和工作內容一定的情況下，人的創造力會形成一條S型曲線，即庫克曲線。當員工的創造力進入衰減期時，個體更換工作內容與環境是必需的。但如果組織中并沒有明確的員工流動機制，那么基層中年員工陷入“工作倦怠”是難以避免的。

事實上，作為基層中年員工，更多需要工作上的價值感與意義感。當工作不能滿足這種心理需求，而他們人生的主要目標也更側重于工作以外方面時，中年員工就會喪失職業活力，陷入“工作倦怠”。這種狀態對組織是具有破壞性的：一方面，中年員工的這種對組織上的“心理退出”會直接影響其工作效率，喪失對組織的歸屬感及發展的責任心；另一方面，中年員工“散漫”的工作狀態也會影響團隊整體的士氣與工作氛圍，為其他員工做出不好的范例，造成組織工作績效的整體下降。

用“心”解決“一老一小”問題

——是挑戰，更是機遇

對于“90后”小王和“70后”老張的問題，直屬領導早就看在了眼里，他充滿疑惑：小王的表現還是不錯，但是似乎最近小王很郁悶，好像有什么心事似的，打不起工作的精神來；而老張呢，雖然看上去敲敲打打，踏實肯干的樣子，但是每天的產出很少，更可怕的是，老張“懶散”的狀態也在悄悄影響著其他人，怎么才能讓老張煥發工作活力、增強對組織的歸屬感呢？這位領導陷入了沉思……

“90后”的青年員工與基層中年員工看似對管理充滿挑戰，但他們卻是“企業的寶藏”。前者擁有最豐富的創意與熱情，后者擁有大量的經驗與人脈。對于企業來說，這兩批員工的管理是挑戰，更是機遇。尋找到合適的管理與激勵方法，可以促進組織煥發活力，達到事半功倍的效果。

對于高特權感“90后”青年員工，管理者首先可以從管理的制度入手。第一，制定明確的獎懲制度，讓員工對獎勵政策做到心中有數；第二，為了避免“90后”青年員工因為工作的期望與實際不相符而造成的心理落差，組織在進行面試時可采用“真實工作預覽”的方法，即盡可能多地采取各種方式對潛在員工介紹組織信息，讓其了解真實的工作情況；第三，給高特權感的“90后”員工及時的反饋，對他們的付出表示認可與贊揚，滿足他們對贊賞的高需求。

而對于基層中年員工，組織則可以采取不同的方法來激勵個體。例如，有學者曾提出“高效工作系統”這一概念，簡而言之，是通過合理地安排對員工的培訓與獎勵，讓員工感受到組織對自己的關注，重新意識到自己的價值，煥發工作熱情。具體來講，如果定期安排基層中年員工培訓，不僅能從專業技能方面彌補中年員工的不足，還能對其心理產生影響，使其感受到組織對自己的重視，讓他們感受到自己的存在是有意義有價值的，從而提高工作效率；還有研究者曾經提出“中年員工支持行動”這一概念。由于年齡的增大，中年員工可能不太喜歡張揚，更喜歡做“幕后英雄”。面對這種情況，管理者更要定期地在公開場合認可中年員工的付出，提高其歸屬感。

當然，在企業員工職業活力煥發這件事上，企業可以尋求專業機構的幫助，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，第三方視角更可能看到管理的癥結所在，并給出專業、全面的建議，對員工進行針對性的調查與培訓；另一方面，專業機構的相關服務（例如員工幫助計劃EAP服務），可以有效地幫助員工調整心態，增加與組織間的溝通技巧，煥發工作活力。專業機構可以避免企業在員工管理上“有心無力”，為其增添“一臂之力”。

例如，某能源行業企業購買了專業機構的EAP服務，在專業機構的指導下，制定了詳細的員工幫助計劃活動方案，在組織層面上，該企業在制度上進行了重新建構，搭建了公開的平臺，定期舉辦表彰會，為員工提供各類展示自我的機會，舉辦“技術比武”“文體競賽”等活動，實實在在地滿足了員工被關注、被贊賞的需求；在團隊方面，企業一方面注重團隊氛圍的培養，舉辦諸如“健步走”“讀書會”等拓展訓練，促進員工融入組織；另一方面注重對管理者積極領導力的培養，撰寫并發放《積極管理者手冊》，為管理者管理方法指明正確方向；在個體層面，通過專業的測試幫助員工個體更加了解自我工作狀態，使員工在工作中更加游刃有余，通過定期的培訓與咨詢，幫助員工提升心理資本，培養積極心態。經過評估，在這些方法的幫助下，員工工作熱情與心理資本有了顯著提高。該企業根據專業指導多管齊下，利用不同方法促進員工的工作活力，順利解決了企業“一老一小”員工問題，真正成功地發揮了“企業寶藏”應該有的作用。

其實，小王和老張的問題并不是個例，在他們所在的企業中，存在著“小王們”與“老張們”，而高層領導也已經意識到了這個問題，并向專業機構購買了相關服務，打算“由上至下”用“心”解決此類問題。

在專業機構的建議下，一方面，企業組織了許多新員工的競賽活動，滿足了“90后”青年員工被關注、被贊賞的需求。而小王的直屬領導也明白了問題所在，知道了該如何提高自己的領導力。他安排了一次與“90后”小王的談話，其中肯定了小王在項目上所做的貢獻，并且鼓勵他參與下一個項目，好好展現自我，小王聽到后心結算是解開了，又活力四射地開始了新的工作。

而對于“70后”老張呢，企業組織了大量針對基層中年員工的培訓進修，組織“經驗交流會”等，給他們機會提升自我，表現自我；老張的直屬領導也學會充分肯定他的貢獻，虛心向他請教經驗，同時關心他生活上面臨的問題等等，慢慢地，直屬領導發現老張也變了——“老張，去喝一杯？”——“不了，我得幫著點兒，部門小孩沒經驗！”

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任公司）

（責任編輯：郝幸田）