中國工程設(shè)計(jì)企業(yè)在阿聯(lián)酋地區(qū)經(jīng)營中的人力資源管理模式選擇與實(shí)踐研究

林春杰+王剛+閤京娥+李陽

[摘要]文章從中國企業(yè)國際化發(fā)展趨勢(shì)入手，分析國內(nèi)、國外人力資源管理現(xiàn)狀，以管道工程有限公司阿布扎比分公司為實(shí)例，從招聘策略、績效薪酬策略、國際化人才培養(yǎng)與培訓(xùn)策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略、企業(yè)文化策略等方面詳細(xì)介紹了該公司在海外分公司的人力資源管理模式，闡述了研究與探索之路，以期為正在國際化之路中探索的企業(yè)提供一些幫助。

[關(guān)鍵詞]國際化；工程設(shè)計(jì)企業(yè)；人力資源管理模式

1研究背景

11中國企業(yè)的國際化趨勢(shì)

中國企業(yè)的對(duì)外直接投資，是中國從經(jīng)濟(jì)發(fā)展全局出發(fā)做出的重大戰(zhàn)略決策，對(duì)推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、拓展我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展空間、提高國際競爭力水平、促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程具有重要意義。實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略既可開拓國際新市場、擴(kuò)大出口，又可提升中國企業(yè)的國際知名度與影響力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年1月至11月，中國企業(yè)共對(duì)全球153個(gè)國家和地區(qū)的5402家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)投資898億美元，同比增長119%，連續(xù)十三年保持增長。然而，盡管“走出去”的企業(yè)數(shù)量在不斷劇增，投資額度不斷增加，但經(jīng)驗(yàn)尚淺，無過多的成功企業(yè)案例可以借鑒，從而導(dǎo)致一些中國企業(yè)在海外遭遇失敗，部分準(zhǔn)備“走出去”的中國企業(yè)也因此持觀望姿態(tài)。

12阿聯(lián)酋地區(qū)的人力資源現(xiàn)狀

阿聯(lián)酋是1971年12月建國，占地836萬平方公里。它蘊(yùn)藏著豐富的石油和天然氣資源，是典型的油氣資源國。現(xiàn)已探明石油儲(chǔ)量為130億噸，天然氣儲(chǔ)量61萬億立方米，均居世界第七位。石油資源開發(fā)后，本國的人口無法滿足國家進(jìn)行大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要，因此阿聯(lián)酋政府對(duì)外籍勞工實(shí)施“門戶開放政策”，大量外籍勞務(wù)輸入進(jìn)來。據(jù)官方統(tǒng)計(jì)阿聯(lián)酋常駐人口957萬人，本國公民108萬人，外籍人占887%，主要來自印度、巴基斯坦、埃及、敘利亞等國。在勞動(dòng)力方面逐漸形成依賴外籍勞動(dòng)力和技術(shù)人員的局面，外籍勞工占有了私營部門99%的職位和政府部門91%的職位。

2企業(yè)在跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式類型

人力資源管理模式的選擇對(duì)組織管理和績效會(huì)產(chǎn)生重要影響。由此，不少學(xué)者對(duì)影響跨國企業(yè)人力資源管理模式選擇的因素進(jìn)行了細(xì)致的分析。認(rèn)為影響因素包括了東道國政治經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境、行業(yè)特征、文化因素、母公司的發(fā)展戰(zhàn)略、海外（分）子公司的規(guī)模與成立時(shí)間、產(chǎn)品特性等方面。通過對(duì)以上因素的研究，由Perlmutter Howard V提出了四種跨國企業(yè)的人力資源管理模式，確定了跨國企業(yè)人力資源管理模式和戰(zhàn)略活動(dòng)的指導(dǎo)性理論，主要分為以下四種模型：

（1）民族中心主義模式，即將母國的管理模式與方法套用到海外分（子）公司，公司的重要管理職位大都為母公司外派的人員擔(dān)任，輔助性崗位則是雇用當(dāng)?shù)厝藛T，公司高層管理人員在母公司既定的框架下進(jìn)行管理。

（2）多中心主義模式，即海外分（子）公司可以根據(jù)當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟(jì)等環(huán)境采取適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策，公司的管理人員有較大的自治權(quán)，一些重要管理崗位可以由東道國員工承擔(dān)。

（3）地區(qū)中心主義模式，即海外分（子）公司按地區(qū)進(jìn)行分類，公司的管理職位可由駐在國的員工擔(dān)任，人員在特定區(qū)域內(nèi)流動(dòng)，本土化程度進(jìn)一步加深。

（4）全球中心主義模式，即在全球范圍內(nèi)配置母國、東道國和第三國人員。各崗位由最適合的員工擔(dān)任，不論國籍，能力成為任職的唯一標(biāo)準(zhǔn)。人力資源在母公司、子公司構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)間自由流動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置。一般國際化程度比較高的企業(yè)采取此種方式。

中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）是國內(nèi)擁有綜合設(shè)計(jì)甲級(jí)資質(zhì)，以長輸管道工程、油氣田地面工程、大型油（氣）儲(chǔ)庫工程、灘海油氣開發(fā)陸上終端工程、公用工程、市政工程等領(lǐng)域的咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)運(yùn)技術(shù)研究、項(xiàng)目管理、監(jiān)理等為主營業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)。為落實(shí)中國石油集團(tuán)公司海外油氣業(yè)務(wù)發(fā)展和加快自身國際化進(jìn)程的需要，2012年4月在阿布扎比注冊(cè)成立第一個(gè)海外分公司。目前分公司阿布扎比酋長國頒發(fā)的7項(xiàng)特級(jí)（最高資質(zhì)）和5項(xiàng)一級(jí)共計(jì)12項(xiàng)設(shè)計(jì)咨詢等級(jí)資質(zhì)；獲得英國皇家委員認(rèn)可（UKAS）、法國船級(jí)社（BV）頒發(fā)的ISO9001、ISO14001和OHSAS18001國際認(rèn)證。分公司主要負(fù)責(zé)中東及非洲地區(qū)國際市場開發(fā)和項(xiàng)目執(zhí)行工作。擁有外籍員工36人，中方員工52人。根據(jù)公司總部對(duì)分公司的定位及阿聯(lián)酋的實(shí)際，阿布扎比分公司采取了以民族主義為主的地區(qū)中心人力資源管理模式。

3管道工程有限公司阿布扎比分公司的人力資源管理模式選擇與實(shí)踐

阿布扎比分公司通過四年的實(shí)踐和探索，最終選擇了以民族主義與地區(qū)中心相結(jié)合的人力資源管理模式，在該模式，在員工招聘、績效薪酬、國際化培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、企業(yè)文化策略方面進(jìn)行了多方面的探索，對(duì)中國企業(yè)國際化經(jīng)營中實(shí)施以民族主義與地區(qū)中心相結(jié)合的人力資源管理模式提供了實(shí)踐的參考。

31招聘策略

（1）本地化網(wǎng)絡(luò)全球化招聘策略。中東地區(qū)凝聚著世界頂尖的工程企業(yè)，如Penspen、Worley Parsons、Technip、Saipem、ATKINS等，同時(shí)吸引著世界上最優(yōu)秀的工程師到這里尋找工作機(jī)會(huì)，可以通過各種渠道在阿聯(lián)酋本地即可實(shí)現(xiàn)招聘到全球最頂尖的各類人才。

（2）分層次招聘策略。分層次招聘是降低用人成本、提高招聘效率的最有效途徑。在阿聯(lián)酋地區(qū)，對(duì)于工程設(shè)計(jì)企業(yè)來說，人力資源主要分為三個(gè)層次：第一層次為高級(jí)管理人員，集中在這個(gè)層次的主要是供職于國際公司的歐美人；第二層次為中層管理人員及工程技術(shù)人員，集中在該層次的多數(shù)是印度及巴基斯坦人；第三層次為服務(wù)保障人員，該層次的人員主要是菲律賓人。三類人員的層次非常分明，為分層次招聘管理提供了依據(jù)。

（3）多渠道招聘策略。針對(duì)人力資源層次不同，招聘渠道也有比較大的差異。對(duì)于高級(jí)管理人員，主要是依托獵頭公司、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)等；對(duì)于中層管理人員和技術(shù)人員，主要的招聘渠道是報(bào)紙雜志、招聘網(wǎng)站、員工推薦等；對(duì)于服務(wù)保障工作性質(zhì)的員工，如保潔、前臺(tái)、廚師、司機(jī)等，一般采取招聘網(wǎng)站直接招聘或者勞務(wù)派遣的方式。

32績效薪酬策略

（1）基于崗位的績效薪酬策略。崗位績效薪酬策略，主要是按照崗位性質(zhì)、崗位的價(jià)值以及對(duì)組織貢獻(xiàn)度等為崗位區(qū)分出層次。在國際公司中，最常用的崗位評(píng)估分級(jí)方法是Hays Group系統(tǒng)評(píng)估法（又叫海氏三要素崗位評(píng)估法）。通過崗位評(píng)級(jí)后，以當(dāng)?shù)氐纳畛杀尽⒐べY水平等對(duì)員工的崗位工資進(jìn)行分級(jí)管理。

（2）簡潔直接的績效評(píng)價(jià)方式。阿聯(lián)酋的工程設(shè)計(jì)企業(yè)中，60%以上的工程師都是來自印度和巴基斯坦兩個(gè)國家，這部分就業(yè)人群都以“打工賺錢”的思想進(jìn)入阿聯(lián)酋尋找工作機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的忠誠度和歸屬感非常差，對(duì)他們而言，頻繁跳槽說明個(gè)人的技術(shù)能力強(qiáng)。而對(duì)工程企業(yè)而言，工程師是核心骨干，要保證項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，在招聘到合格的工程師的條件下，要最大限度地挖掘這部分外籍工程師的潛力，提高他們的工作效率。阿布扎比分公司經(jīng)過實(shí)踐，采用了簡潔和直接的季度考核的方式對(duì)外籍員工進(jìn)行考核，考核的內(nèi)容主要是工作目標(biāo)的達(dá)成程度、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面，多數(shù)屬于軟性的考核指標(biāo)。考核結(jié)果對(duì)外籍員工的表現(xiàn)起到提示和反饋?zhàn)饔谩?/p>

33國際化人才培養(yǎng)與培訓(xùn)策略

國際化人才培養(yǎng)是中國企業(yè)最核心最關(guān)鍵最緊迫的任務(wù)之一。阿布扎比分公司對(duì)海外的中方員工，采取專業(yè)融合、多崗位歷練、培訓(xùn)提升、國際優(yōu)秀企業(yè)工作歷練、現(xiàn)場參觀學(xué)習(xí)等多種培養(yǎng)方式并行，加快人才成長步伐，保持隊(duì)伍的激情斗志，努力實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展、價(jià)值同步提升。

（1）實(shí)施“再走一步”的人才培養(yǎng)策略。在公司總部的支持下，分公司將推動(dòng)中方員工再次“走出去”，即到國際EPC公司、國際咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司參與實(shí)踐工作。近兩年，通過派遣近30名工程師駐不同國際公司的方式，更加快速地促進(jìn)了國際化人才的培養(yǎng)。同時(shí)，通過這些派駐員工分享在國際一流企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、管理制度、人才培養(yǎng)方式等提高了分公司全體員工對(duì)國際化的認(rèn)識(shí)，同時(shí)他們帶回來的理念和思想，正廣泛應(yīng)用于分公司的項(xiàng)目和日常管理中。

（2）推進(jìn)專業(yè)融合，培養(yǎng)復(fù)合型人才。一是通過調(diào)整專業(yè)設(shè)置加快技術(shù)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，參照國際咨詢?cè)O(shè)計(jì)企業(yè)的專業(yè)設(shè)置，將相同相近專業(yè)進(jìn)行融合，推行跨專業(yè)設(shè)計(jì)，努力與國際接軌；二是通過項(xiàng)目實(shí)踐與專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)相結(jié)合，培養(yǎng)一專多能的國際化專業(yè)技術(shù)人才。

34勞動(dòng)關(guān)系管理策略

（1）依托于當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)為基本原則。在阿聯(lián)酋工作勞資雙方必須遵守《勞工法》（1980年頒布，2016年修訂）。該法在保證勞動(dòng)者權(quán)益的同時(shí)，平等地保護(hù)資方的合法權(quán)益，非常嚴(yán)格地保護(hù)勞動(dòng)者的權(quán)益，近幾年，阿聯(lián)酋政府出臺(tái)了Wage Protection System（工資保護(hù)系統(tǒng)），要求所有公司的工資發(fā)放必須通過銀行轉(zhuǎn)賬且必須抄送阿聯(lián)酋中央銀行和勞動(dòng)局，以便監(jiān)控工資發(fā)放的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，各個(gè)公司如不能在期限內(nèi)完成工資系統(tǒng)的改造，將會(huì)凍結(jié)公司的新簽證申請(qǐng)。對(duì)資方的保護(hù)方面，如果員工出現(xiàn)重大的工作失誤或工作中違反公司制度的行為，并能得到證明，公司可以無補(bǔ)償?shù)呐c員工解除勞動(dòng)合同關(guān)系。

（2）多方式解決勞動(dòng)糾紛。常見的勞動(dòng)糾紛為薪資問題，包括拖欠工資、克扣工資、加班費(fèi)核算、離職補(bǔ)償?shù)确矫妫硗膺€有勞動(dòng)合同解除、員工違紀(jì)問題等。阿布扎比分公司在勞動(dòng)關(guān)系的處理上，一直追求在滿足法律最低限度的情況下，實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化。實(shí)踐中，出現(xiàn)過幾次勞動(dòng)糾紛。當(dāng)勞動(dòng)沖突出現(xiàn)時(shí)，公司首先要評(píng)估勞動(dòng)沖突可能產(chǎn)生的影響，包括經(jīng)濟(jì)損失、分公司經(jīng)營管理、分公司形象等幾個(gè)方面，經(jīng)過評(píng)估后根據(jù)可能對(duì)公司造成的影響程度，采取與員工商議解決、勞動(dòng)仲裁、勞動(dòng)訴訟等三種解決途徑。

35企業(yè)文化策略

（1）倡導(dǎo)尊重多元的企業(yè)文化策略。充分尊重不同員工的多元文化背景和不同思維模式與行為習(xí)慣，注重做好自身的文化價(jià)值體系的建設(shè)。培育中外員工相互更多共識(shí)，積極培養(yǎng)“尊重多元、包容互鑒”文化氛圍，在中方員工中培養(yǎng)“奮斗者文化”，著重在外籍員工中培養(yǎng)“員工與企業(yè)共同發(fā)展”的價(jià)值觀，努力建立中外員工“共榮互動(dòng)”的良性循環(huán)模式，筑牢企業(yè)國際發(fā)展的思想與文化根基。

（2）以活動(dòng)為載體，增進(jìn)了解和溝通。利用為員工慶祝生日、邀請(qǐng)外籍員工講授民俗禮儀、與外籍員工共同分享中國傳統(tǒng)節(jié)日習(xí)俗等方式促進(jìn)中外員工的文化融合。

4結(jié)論

隨著國內(nèi)改革形勢(shì)的不斷深化，通信、交通業(yè)越來越發(fā)達(dá)，對(duì)外聯(lián)系越來越多，跨國經(jīng)營成為各類企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的必然選擇。在企業(yè)國際化發(fā)展中，都會(huì)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，如何選擇正確的國際化人力資源戰(zhàn)略是決定企業(yè)跨國經(jīng)營的核心之一。

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