賈躍亭的冒險：重構全球產業價值鏈

張越

4月17日，周航與樂視的13億之爭成了各大媒體的頭條，刷爆了朋友圈。這場看似有計劃的商戰，再次引起了一系列連鎖反應。

三天之前，4月14日，樂視一年一度生態電商節開啟，中國大陸、中國香港、美國、印度和俄羅斯市場五地全球聯動促銷。

去年是樂視全球化戰略元年。樂視創始人賈躍亭一直輸出“重構全球產業價值鏈”的理念。他認為，隨著智能制造、互聯網+的不斷發展，以及中國企業在過去數十年發展過程中積累的經驗與實力，中國企業在全球市場上正迎來史無前例的機遇。

為此，樂視進入了美國、俄羅斯以及印度等市場上。不過，在迅速、高效推進其全球化戰略的同時，樂視也遭遇了巨大的資金與輿論危機。

近半年以來，樂視如履薄冰。難得的是，再大的困難擺在面前，依然沒能動搖賈躍亭對追逐生態夢想的決心。回望過去六年，樂視營收增長接近百倍。根據樂視網年報，2010年樂視網的營業總收入僅僅只有2.3億元，而到了2014年，這一數字就已經飆到了68.18億元，到了2015年這一數字首度突破了百億元至130.16億元，如今樂視網2016年的營業收入達到219.5億元，同比增長68%。即便樂視總是被置于輿論的風頭浪尖，但樂視網的營業收入增速確實驚人！

作為全球首家倡導互聯網生態理念的公司，作為中國第一家向全球市場上輸出商業模式的互聯網公司，樂視的嘗試具有不同尋常的意義。在狂風暴雨之中，樂視有哪些經驗教訓可供參考？

路徑選擇難題

“全球化關乎樂視能否成為一個偉大生態企業。”賈躍亭說。

這一代互聯網企業家不比傳統大佬，敢說敢想敢干。中國企業早已經告別“made in China”與“copy to China ”好多年。背靠全球最大的互聯網用戶人群，get到了無數的技能與人才，現在他們喊出的口號是“目標不是超越IAT（蘋果亞馬遜與特斯拉），而是逐夢全球。”

這話要是早十年喊出來，會挨揍的。但即便放到當下這個經濟、信息與自由都無比發達的環境里，以樂視的體量提出這樣的目標，依然招致內外部質疑無數。

這是一場艱難的戰役。賈躍亭及其團隊必須做好這樣幾個根本決策：選擇哪里作為突破口和根據地、以什么產品和服務作為武器、配合怎樣的營銷策略發起進攻。

一個可供參考的路徑來自于小米。2014年小米宣布啟動全球化進程，它選擇了印度及東南亞國家，并計劃進入巴西、墨西哥等南美市場。但在這十幾個國家之中，它唯獨對美國敬而遠之。知識產權、強大的競爭對手、巨大的資源消耗……這一切對于新興企業來說意味著巨大的風險和挑戰。

幾乎是同一時期，賈躍亭卻悄然來到美國進行一輪秘密調研，同行的只有一位高管。他們住在加州海邊一個普通酒店里，從硅谷到洛杉磯，一家一家拜訪產業巨頭。彼時好萊塢電影與硅谷互聯網創新公司亞馬遜、奈非等的競爭愈演愈烈；電信巨頭如AT&T們憑借強大的資本力量不斷將內容巨頭收入囊中——科技、內容與互聯網正在進行一場“三國殺”般的較量——而這樣的跨界整合恰恰是樂視擅長的，在中國樂視超級電視正在驗證他的成功。

所以，賈躍亭做出了與雷軍截然不同的決定：樂視一定要進軍美國。

經過近三年的準備，2016年樂視正式進軍美國前夕，賈躍亭又有過一次改變全球化路徑的機會。徐昕泉——這位前華為高管、俄羅斯“互聯網+中國”工作組負責人加入了樂視，成為樂視俄羅斯及東歐公司（以下簡稱“LeRee”）全球合伙人。徐向賈躍亭提供了以中國為主體，以俄羅斯及東歐市場+東南亞市場為兩翼的海外擴張路徑。這一策略或許更多出于實用性的經營性考量。他圈定的區域，無論是競爭對手、用戶需求還是市場情況，樂視所需要面臨的壓力和挑戰要小得多。

賈躍亭的卻有著不可估量的野心和更為長遠的思慮。從全球產業整合的層面來看，中國企業經過三十年的積累，已經擁有重構甚至引領全球產業鏈條的機會。從公司層面來說，他認為美國所具有的科技、創新與人才機會將為幫助樂視迅速提高自身的能力。為此，他要求高管們有機會就去美國體驗和感受：“什么是生態？核心是自創新、自進化。你老是在本土上看自己，你是有天花板的。你必須要把你的模式放到全球市場乃至全球市場上的制高點美國的時候，你才會發現你的進化速度、包括你個人的思想、思維、能力和學習意識幫助有多大。”

到底向東還是向西？最后樂視選擇的是同步推進，一邊迎難而上走進美國——那關乎樂視的未來與遠方；另一邊坐著穿梭機飛進剛剛迎來移動時代換機潮的俄羅斯——在這里樂視生態模式將接受另一個超級大國的現實考驗。

戰斗民族很悶騷

2016年6月16日，樂視創始人賈躍亭低調現身俄羅斯圣彼得堡。

剛剛結束與普京晚宴的賈躍亭如果愿意在圣彼得堡多待上幾天的話，他就可以親身體會一下這個城市出名的“白晝節”——6月21日夏至后，圣彼得堡會有幾天的白晝時長長達23個小時。太陽似乎從來沒有落下，天邊永遠都有微薄的光亮。即便是凌晨，你也可以在靜靜地涅瓦河畔借助光線讀一讀普希金的詩篇。

圣彼得堡將成為樂視龐大全球化戰略里連通歐亞大陸的樞紐站，他選定徐昕泉為總操盤手。更早之前，徐任職華為獨聯體片區副總裁長達十年之久，在俄羅斯曾創下1億美元的銷售記錄。

徐選擇手機市場作為第一突破口，他要在這里講述一個來自中國的、穿越的傳奇——在中國近7億用戶完成從PC互聯網向移動互聯網時代的遷移的時候，俄羅斯這一浪潮卻剛剛蓬勃興起。

We are social數據顯示，截至2015年末俄羅斯互聯網人口數超過1億，互聯網普及率超過70%。兩大趨勢值得關注：其一，是這超過1億的互聯網人口中，半數以上使用移動端上網。其二是移動端互聯網用戶中，16-29歲的年輕人占比最多。

“戰斗民族其實很悶騷。”徐昕泉半開玩笑。俄羅斯不止高等教育水平居世界領先地位，其在人文和社科領域擁有優秀傳統和獨特的風格。在智能手機出現之前，在地鐵與公交上常見到市民們“雙槍將”般的形象：一手持傳統手機，一手持pad。俄羅斯很多大城市4G普及率非常高，它們有些地方的網絡基礎情況比中國還要好。所以很多人都用pad做導航、閱讀和視頻播放。徐昕泉認為這是搶占手機市場的絕佳機會——因為樂視是唯一能夠將內容與屏很好的整合在一起的公司。

但樂視即便立刻進入俄羅斯市場也已經算遲來者。這里不僅有蘋果、三星等國際巨頭，更有深耕多年的華為、聯想、中興、HTC等中國的新朋舊友。

一炮打響就變得很重要。樂視在國內的一個鮮明特色是糧草在后、傳播先行，徐昕泉將這一模式復制到俄羅斯市場中。借助圣彼得博國際論壇之機搬來樂視創始人賈躍亭助陣還只是第一步，接下來的三個月時間里他都借用各種機會為LeRee造勢。到九月份時已經形成了一個公眾關注度“堰塞湖”。等到樂視919樂迷節當天，隨著其在俄羅斯的電商平臺正式上線，前期積累的需求急泄而出：8分鐘內訂單量超過1萬臺、2小時內樂2手機現貨全部售罄。

以此為起點，樂視超級手機開始一波一波脈沖式的營銷。徐昕泉先是用線上銷售這種“空軍”全線轟炸俄羅斯市場，等到熱度開始持續攀升之后，再借助自營+第三方伙伴的線下渠道全面鋪開銷售。在俄羅斯全境擁有5838家零售店的俄最大電信運營MTS也已經與其達成戰略協議，承諾將在MTS線下零售店與網上商城出售樂視超級手機。

等到2016年12月底，GFK報告顯示樂視手機已經取得全俄5.5吋屏市場份額第二名、全渠道市場份額第一名的成績。“這一數據連我們自己都感到意外。”

徐昕泉認為，在短短三個月時間里取得這樣的結果，一方面是因為樂視旗下終端與內容與俄羅斯當下的互聯網階段、用戶習慣相契合；另一方面也是因為樂視這種生態O2O營銷打法，契合了當地成長中的購物與社交習慣——在這個市場上“就像用時光穿梭機往前穿越了幾年的時光，可以回看到那時中國發生的一切。”徐昕泉說，“我們站在這里，看著這個市場朝著這個趨勢在走”。

沙漠里能結出果？

與將手機作為切入俄羅斯市場的單點突破口不同，樂視在美國采取了全生態盛大落地的姿態。2016年10月19日，在舊金山藝術宮，樂視重量級高管悉數亮相。任宏亮，徐昕泉的老同事、原華為西歐消費者業務總裁任職樂視北美地區總裁。

“從去年開始，運營商取消了補貼，消費者開始意識到硬件本身的價值。這種市場重大轉型開始的時候，是我們進入非常好的時間點。”任宏亮接受北美記者采訪時表示。

而除去硬件價值以外，樂視在北美高舉高打用戶運營概念——這是他們能夠贏得線下第三方零售商的王牌。一直以來，線上和線下難以打通的根本原因在于，線上如果定了一個具有競爭力的價格，那么線下零售商上的利潤就會遭到擠壓，兩者利益很難平衡。

但樂視這種硬件搭載內容與其它一攬子服務的模式，讓運營商們意識到，他們雖然減少了一部分硬件利潤，但卻可以享受到用戶運營帶來的收入分成。正是因為有了這張牌，2016年1019發布會上，當樂視介紹完商業模式、產品與線上銷售平臺LeMall之后，樂視北美首席營收官Danny Bowan上臺揭示了近乎激進的定價策略：搭載Mstar 6A938 4核1.7GHz 64位處理器、4G內存、擁有448個獨立光源控制的背光分區的85吋電視售價僅為4999美元。而同等尺寸但配置更低的競品，當地售價是7999美元；搭載了驍龍821芯片、配置6GB內存及64GB存儲器的超級手機樂Pro3定價僅為399美元，而相似配置的競品定價則高達650美元。

一位當地記者忍不住低呼出聲：“Its amazing（令人難以置信）！”

“美國對我們而言是全球最重要的市場，美國用戶是消費習慣最成熟的人群，只有在這里得到他們的認可，樂視才有可能得到全球用戶的認同。” 這場發布會的最后十分鐘，賈躍亭跑過長長的T臺上場，面對所有涌上前排的記者、二樓坐在VIP室的貴賓們，如是宣布。

短暫的演講結束后，賈躍亭趁所有人去展示區參觀的間隙里到后臺休息。助手遞上一杯水，他還沒來得及一飲而盡，工作人員就引了四家媒體過來抓他：不遠萬里飛來的CCTV和BTV，還有《華爾街日報》以及CNBC——他們分別代表了中美兩地最有影響力、最權威的媒體，賈躍亭只能接受了采訪。還沒結束，樂視體育CEO雷振劍就引了一位美國重量級人物來尋他，一行人匆匆離去。

看上去這場發布會頗為成功。事實上，樂視這種軟硬結合的生態模式對于美國來說不算陌生，蘋果就是在手機產業內將軟硬結合做到極致的代表。只不過，與iPhone相比，樂視試圖整合的不是一個終端，而是三個：電視、手機與汽車；它要為用戶提供的不只是APP應用，而是內容、應用、云計算等一攬子服務；它的系統不是封閉的iOS，而是基于開放的安卓系統所打造的開放一致交互體驗——iPhone的出現帶來了移動互聯時代，而樂視這種基于多個智能終端的軟硬結合模式，賭的其實是物聯網未來。

而樂視超級汽車，是這個龐大體系里最關鍵的一環。與智能電視和手機不同，互聯網智能電動汽車產業剛剛起步。新進入者必須從底層技術研發著手布局：AI、無人駕駛、人機交互、電動技術與云計算……..以樂視的體量和發展階段，先后投下的百余億資金幾乎壓上了賈躍亭所有的資源與心血。

賈躍亭抬頭看的是天，他賭的是大勢；但旁觀者看到的是地，他們懷疑他的根基不深。賈躍亭賭對了未來十年內的大勢，但根基不深的樂視網卻經不住2016年頻頻飛出的黑天鵝的翅膀。

所以當資本寒冬驟然來臨時，樂視手機供應鏈問題瞬間演變成一場連鎖反應；中國人口紅利徹底消退，樂視全球化進程撞上了時代板塊的交替。

是壯士斷腕、收縮聚焦到現有優勢業務？還是堅守七大生態、不放棄押注智能互聯未來？

在賈躍亭那封全員信的最后，他曾經寫下一段話：

“蒙眼狂奔，我們在沙漠中種下夢想的果。

渾身傷痛，能不能算收獲？

……”

無論你相不相信，賈躍亭也絕不會回頭，一定要在沙漠里種出果實。

Open的“肌肉男”樂視？

賈躍亭消失在公眾面前已經數月。他最后一次公開亮相，是1月15日引進融創作為戰略伙伴的發布會上。

他在默默的“練肌肉”：不只是要求公司瘦身，而是要磨練出一個強健的體魄來——

樂視要真正進入長跑階段了。

從今年1、2月份開始，徐昕泉就已經開始壓縮所有的營銷投入和各種費用。當財務上進入一個相對盈利、自給自足之后，徐昕泉開始大練兵了。

第一階段是減肥肉階段，以賈躍亭發布全員信、啟動生態戰略第二階段為起點。這一階段，有的人主動離開、有的人被動淘汰。徐昕泉這一階段的標準是理念契合：到底認不認同樂視生態模式，到底認不認同樂視這家公司、到底具不具有自我驅動力。他常對員工講的幾句話是，“什么最寶貴？時間。你把黃金時間交到這里、付出100%的努力，不是為樂視而是你自己。你自身的能力提升了，將來做什么都可以。”

第二階段是練肌肉的階段。他比較傾向于選擇兩種人，第一種是完全意義上的新人，第二種是具有充分經驗、進來后很快能獨擋一面的熟手，“沒有中間狀態的。”這些人不僅僅要在各自的領域內是專家，還要能跨界。“不是一個工作拆成N個環節去做，而是一個人能頂N個工作。當我們奪路狂奔的時候，一個人要能做到一個蘿卜幾個坑，關鍵時候高效、簡潔、精干。”

組織優化的同時，就是戰略繼續推進、節奏把控的過程。仍舊以俄羅斯市場為例，徐昕泉認為手機類似于一個短跑運動員、爆發力極強，而電視與Open Eco則更像長跑型選手、耐力與潛力很重要。特別值得一提的是Open Eco，俄羅斯內容產業與美國一樣，也在上演傳統電視臺、內容制作公司、電信運營商與互聯網內容服務商之間的博弈戲碼：

俄衛星公司與電信巨頭，本身也是付費電視的運營商，他們各自掌控著2000萬與1000萬的用戶；而當地互聯網視頻運營商一半能在3年時間內發展5000萬用戶，最少也擁有3000萬。

經過初步的了解和接觸，徐昕泉認為憑借Open Eco戰略，用3年時間發展到1800萬用戶（非付費）并不是一個很有挑戰的事情。真正具有挑戰的是沙里淘金——從用戶中真正沉淀出一批EcoPass（付費會員）出來。

樂視在印度市場上要面對的挑戰更是異常艱辛。分析人士認為，印度是一個具有強大人口基數與高可塑性的市場，同時又處于從功能機向智能機遷移的時代浪潮上，于是中國企業紛紛跳入這個巨大的新興市場里掘金。在這里，樂視不僅要面對三星這樣的國際巨頭、聯想這樣的老牌硬件企業，更有老對頭小米、以及快速崛起的VIVO、OPPO等競爭對手狹路相逢。

為此，全新階段里，除去嚴格執行P&L（經營損益）核心指標之外，樂視在印度市場上采取了如下策略：其一，本土化。樂視控股副總裁、印度COO李智勇表示，“如何定義并且開發出滿足本地需求的產品、進而獲得當地用戶的擁躉和可持續的競爭力，是公司在印度發展的最大挑戰。”在進一步細分并精耕市場后，樂視計劃推出專門針對當地市場的定制機型；其二，充分發揮樂視獨特的生態效應，利用內容、應用等帶來的增值服務來帶動硬件銷售的快速增長。

“樂視超級手機曾經被TRA Research評選為‘2016年度最具吸引力品牌，印度高端智能電視年增長率超過40%”， 李智勇告訴記者，“這都將是樂視在印度發展的重要機會。”而無論是俄羅斯還是印度，在這兩大全球新興市場上勝出的根本保障是創新——基于產品、渠道與營銷以及模式上的持續創新。而這一重任更多的落在樂視中國與北美兩地，尤其是號稱全球科技圣地的硅谷之上。

在北美，樂視分別在硅谷與San Diego設立了研發中心，前者主要覆蓋互聯網應用與AI，后者主要負責智能終端基礎研發。“兩個中心加起來接近300名工程師。”任宏亮告訴記者，“美國在技術探索上走得非常前端，我們在這里設立研究中心將會極大提升科研能力。而研發、或者是產品科技創新能力決定了公司未來競爭力。”

剛剛結束的414生態電商節，樂視交上了一份價值21.7億的公開答卷。供應鏈問題所引起的資金危機正在逐步褪去，不管前路如何，賈躍亭也不可能停下他的戰車。俄羅斯-中國-美國，樂視利用空間和時間，穿越過去與未來，連接人、終端、文化……用自己獨特的商業模式在全球范圍內建立起這樣一條獨一無二的產業整合路徑。