與企業(yè)共赴卓越之旅

張碧雪

在建立卓越企業(yè)文化的道路上，富蘭克林柯維會(huì)首先從企業(yè)自身認(rèn)為卓越的方向切入，幫助企業(yè)理清其所要到達(dá)的“終點(diǎn)”是什么。只有明確卓越的方向，企業(yè)才能夠以終為始，避免盲目地掙扎。

雖然是新加坡人，但陳俐同先生與中國(guó)淵源頗深。20世紀(jì)80年代初，他就已經(jīng)來(lái)到中國(guó)，并見(jiàn)證了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和進(jìn)步。“現(xiàn)在的中國(guó)正處于一個(gè)振奮人心的時(shí)段，如今的人才素質(zhì)與25年前相比有了突飛猛進(jìn)的提升。”陳俐同非常渴望親自參與中國(guó)人才發(fā)展的下一個(gè)階段。

2016年，富蘭克林柯維中國(guó)公司的成立更增強(qiáng)了陳俐同的使命感，他表示會(huì)全力以赴帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為中國(guó)的人才提升貢獻(xiàn)力量，使之成功地走向世界舞臺(tái)。“如果能做到這一點(diǎn)，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)也算是有所作為了。”陳俐同說(shuō)。

環(huán)環(huán)相扣 構(gòu)建人才培養(yǎng)體系

作為一個(gè)見(jiàn)證者與親歷者，陳俐同明顯感受到，經(jīng)過(guò)二三十年的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)給予了足夠的重視，人才管理也打下了很好的基礎(chǔ)。但他強(qiáng)調(diào)，僅僅依靠培訓(xùn)還不夠，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一套更加完整的體系來(lái)確保業(yè)績(jī)的持續(xù)性增長(zhǎng)。

這套完整的體系包括三個(gè)環(huán)節(jié)——領(lǐng)導(dǎo)者、個(gè)人貢獻(xiàn)者、執(zhí)行力。陳俐同表示，企業(yè)里的員工大致可以分為兩大類：領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)人貢獻(xiàn)者，他們應(yīng)當(dāng)匹配同樣的價(jià)值觀和技能。如果只把重點(diǎn)放在栽培領(lǐng)導(dǎo)者身上，卻沒(méi)有好好地培育個(gè)人貢獻(xiàn)者，領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)這些個(gè)人貢獻(xiàn)者的時(shí)候會(huì)非常吃力，甚至個(gè)人貢獻(xiàn)者做出的成績(jī)，不一定能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的期望。

若要結(jié)合個(gè)人貢獻(xiàn)者和領(lǐng)導(dǎo)者的能力，從而產(chǎn)生更大的效益，還必須將二者與企業(yè)所要達(dá)到的目標(biāo)和策略相聯(lián)結(jié)，而聯(lián)結(jié)的過(guò)程即是富蘭克林柯維推崇的“執(zhí)行力”，這是體系中的第三環(huán)。陳俐同認(rèn)為，很多企業(yè)在非常好的策略引導(dǎo)下卻并沒(méi)能達(dá)到更好的成績(jī)，主要問(wèn)題在于執(zhí)行力不夠，領(lǐng)導(dǎo)者、個(gè)人貢獻(xiàn)者、執(zhí)行力這三環(huán)必須環(huán)環(huán)相扣，才能使一家公司完美地實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。

談及如何更好地連接這三環(huán)，陳俐同說(shuō)道：“以各個(gè)企業(yè)都擁有的企業(yè)文化為著力點(diǎn)，會(huì)是一個(gè)比較可行的方式。”企業(yè)文化就像空氣，雖然看不到卻不可缺少。他介紹，卓越的企業(yè)都會(huì)非常刻意地去塑造自己的企業(yè)文化，反而一些不能長(zhǎng)久維持的企業(yè)會(huì)任其自然形成，最終演變成“企業(yè)文化無(wú)法支撐起企業(yè)所要執(zhí)行的策略”的局面。

“不管是阿里巴巴還是騰訊，都不可能單單以營(yíng)利為目標(biāo)，還需要思考30年后會(huì)是一家怎樣的公司。”在建立卓越企業(yè)文化的道路上，陳俐同強(qiáng)調(diào)，富蘭克林柯維會(huì)首先從企業(yè)自身認(rèn)為卓越的方向切入，幫助企業(yè)理清其所要到達(dá)的“終點(diǎn)”是什么。只有明確卓越的方向，企業(yè)才能夠以終為始，避免盲目地掙扎。

領(lǐng)導(dǎo)者品格

是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的“根”

伴隨中國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)與壯大，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越來(lái)越復(fù)雜，技能方面的培訓(xùn)已不足以應(yīng)對(duì)。富蘭克林柯維希望通過(guò)研發(fā)、咨詢直接帶領(lǐng)企業(yè)突破自身難關(guān)，這也是其成立中國(guó)直屬公司的一個(gè)重要原因。

“現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)非常需要走向卓越，我們的使命就是把一個(gè)卓越的藍(lán)圖帶進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，幫助企業(yè)明確未來(lái)二三十年的發(fā)展方向。”陳俐同說(shuō)。富蘭克林柯維從四個(gè)方面定義了企業(yè)的卓越——擁有獨(dú)特的貢獻(xiàn)、敬業(yè)的員工、具有忠誠(chéng)度的客戶以及長(zhǎng)青的基業(yè)，這些都離不開(kāi)卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

盡管企業(yè)為人才發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)，技能培訓(xùn)、效率培訓(xùn)等大大提升了領(lǐng)導(dǎo)者的技能，但陳俐同表示，僅有技能還不足以支撐領(lǐng)導(dǎo)者走向卓越，更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的品格。其中，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)者品格最重要的組成部分。

“對(duì)于一棵樹(shù)而言，我們能看到它的樹(shù)葉、果實(shí)，這些相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)者的技能。”陳俐同認(rèn)為，這棵樹(shù)的樹(shù)葉、果實(shí)是否茂盛，取決于泥土之下的根，而這個(gè)“根”就是所謂的品格。

很多領(lǐng)導(dǎo)者因其技能突出成功地從基層領(lǐng)導(dǎo)晉升到中層管理者乃至高階領(lǐng)導(dǎo)者，可是，也有不少例子表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升到某個(gè)階段的時(shí)候，往往容易迷失方向，遭遇重大挫折。觀察發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的失敗都是因?yàn)槠犯瘛ｊ惱ㄗh領(lǐng)導(dǎo)者回歸根本，重新認(rèn)識(shí)自己作為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)所代表的品格是什么，并強(qiáng)調(diào)品格必須和企業(yè)的價(jià)值觀相契合。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最直觀的評(píng)價(jià)來(lái)自同事和下屬，陳俐同稱，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能得到他們的真心反饋，這將變成領(lǐng)導(dǎo)者的盲點(diǎn)，阻礙其個(gè)人發(fā)展。他希望領(lǐng)導(dǎo)者能首先從其員工、同事的反饋中認(rèn)清自己的領(lǐng)導(dǎo)力，特別是在品格方面需要進(jìn)步的地方。要獲得長(zhǎng)久的成長(zhǎng)和持續(xù)的業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者必須逐漸克服自己的盲點(diǎn)。

信任為組織贏得“紅利”

在企業(yè)走向卓越的進(jìn)程中，富蘭克林柯維一直致力于將“信任”這個(gè)“足以改變一切的力量”普及到中國(guó)。2017年5月，富蘭克林柯維將邀請(qǐng)信任力大師史蒂芬·MR·柯維（Stephen M.R. Covey）在北京、上海兩地舉辦以“信任”為主題的大型演講，闡述如何在個(gè)人關(guān)系和職業(yè)生涯中激發(fā)和維護(hù)信任。

從自身的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，陳俐同談及了對(duì)信任的理解：“信任對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的速度上，因此，我們把信任的成效簡(jiǎn)單說(shuō)成‘信任的速度。”有研究表明，具有高信任文化的組織比低信任文化組織的投資回報(bào)率高出286%。

“當(dāng)企業(yè)之間或人與人之間有了信任的時(shí)候，我們做什么事情都會(huì)很快；當(dāng)彼此之間缺乏信任，大家很容易相互猜疑，甚至?xí)绊戭I(lǐng)導(dǎo)力、員工關(guān)系、策略的制定和執(zhí)行。”陳俐同表示，信任關(guān)系建立的關(guān)鍵是“無(wú)時(shí)無(wú)刻無(wú)關(guān)環(huán)境的一貫表現(xiàn)”，即強(qiáng)調(diào)行為的一致性。柯維博士在其暢銷書(shū)《信任的速度》 （The Speed of Trust）中提及高信任度的個(gè)人往往表現(xiàn)出13種行為，如直言不諱、體現(xiàn)尊重、營(yíng)造公開(kāi)透明的環(huán)境、糾正錯(cuò)誤、表現(xiàn)忠誠(chéng)、帶來(lái)結(jié)果、明確期望等。每一種行為都能被學(xué)習(xí)應(yīng)用，幫助建立信任關(guān)系。

陳俐同特別強(qiáng)調(diào)，他所談及的信任主要關(guān)注企業(yè)以及員工之間的信任度，這種信任會(huì)直接影響到領(lǐng)導(dǎo)之間、同事之間以及領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系，如果信任不復(fù)存在，合作也無(wú)從談起。為了創(chuàng)造出“信任紅利”，富蘭克林柯維一直致力于幫助領(lǐng)導(dǎo)者在各個(gè)層面建立信任的路線圖，使其迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴的信任。

從產(chǎn)品到咨詢 創(chuàng)新服務(wù)方式

在企業(yè)的未來(lái)發(fā)展中，你需要什么？當(dāng)你投資于所需的東西時(shí)，你認(rèn)為以怎樣的方式才能夠真正得到回報(bào)？帶著這兩大問(wèn)題，在過(guò)去的四五年間，富蘭克林柯維采訪了很多高層管理者。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)的做法是，“需要培訓(xùn)20個(gè)人，就組織一個(gè)培訓(xùn)課程”“員工需要視頻學(xué)習(xí)，就將視頻傳至網(wǎng)上”，卻對(duì)“怎樣讓員工將學(xué)習(xí)到的內(nèi)容應(yīng)用到工作中，為企業(yè)作貢獻(xiàn)”知之甚少。

陳俐同引用柯維博士?jī)删浣?jīng)典的話，說(shuō)明了這種做法的弊端：第一，如果你學(xué)到的東西在企業(yè)里沒(méi)有用，等于沒(méi)學(xué)；第二，如果你看到一些東西卻不會(huì)采用，等于從來(lái)沒(méi)有看過(guò)。因此，企業(yè)在培訓(xùn)以及員工身上投資的回報(bào)是否能達(dá)到預(yù)期，認(rèn)為都要打一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)。

為了實(shí)現(xiàn)幫助企業(yè)達(dá)成卓越的使命，陳俐同介紹，富蘭克林柯維將于今年推出一個(gè)全新的解決方案——ALL ACCESS PASS（AAP），他將其稱為“一個(gè)全新的對(duì)企業(yè)做出價(jià)值貢獻(xiàn)的咨詢方式”，其中包含了富蘭克林柯維多年來(lái)精心研發(fā)的材料，包括“高效能人士的七個(gè)習(xí)慣”“信任的速度”等。未來(lái)，AAP也會(huì)納入更多世界級(jí)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，如管理咨詢大師拉姆·查蘭（Ram Charan）以及有“顛覆性創(chuàng)新大師”之稱的克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）的理念。

“現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)逐漸走向全球化，在世界舞臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)加劇，面對(duì)頗為復(fù)雜的發(fā)展形勢(shì)，僅提供一套簡(jiǎn)單的產(chǎn)品或服務(wù)已不能滿足它們的需求。”陳俐同說(shuō)。由此，在囊括了海量的學(xué)習(xí)資料之余，AAP也擁有自己的顧問(wèn)群。他解釋，只有顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)有了深層次的接觸，了解企業(yè)實(shí)際需求，才能更好地和企業(yè)去磨合、確定使用哪些材料，以及如何使用這些材料為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)。

在市場(chǎng)不斷變化的永恒定律下，未來(lái)很難預(yù)測(cè)。但陳俐同覺(jué)得，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以從世界各地企業(yè)的經(jīng)歷以及面臨的挑戰(zhàn)中汲取經(jīng)驗(yàn)，保持自己的戰(zhàn)斗力、應(yīng)變力與靈活性，以應(yīng)對(duì)未知的未來(lái)。富蘭克林柯維則會(huì)根據(jù)企業(yè)面對(duì)的主要挑戰(zhàn)，研發(fā)出一些方法和方案，幫助企業(yè)順利成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。在提供專業(yè)服務(wù)的同時(shí)，陳俐同表示富蘭克林柯維中國(guó)團(tuán)隊(duì)會(huì)堅(jiān)守使命，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，共赴卓越之旅。