央企集團管控機理與路徑選擇

曹鎮東

摘 要：中央企業是我國國民經濟的重要支柱，是經濟體制改革和國企改革的主體和中心環節。如何加強集團管控和采取何種管控模式，一直是中央企業自身發展所面臨的管理難題。文章在分析央企集團管控機理和模式的基礎上，以中國Z軍工集團的管控創新為例加以深入論述，并進一步給出優化建議，以期為其他中央企業的改革發展提供有益借鑒。

關鍵詞：中央企業；集團管控；管控模式；Z軍工集團

前言

集團管控是指大型企業的總部或者管理高層為了實現集團的戰略目標，對下屬企業或部門采取的管理控制、資源協調、分配、經營風險控制等的策略和方式，使得集團組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。改革開放以來，中央企業在推動社會經濟發展、保障和改善民生、開拓國際市場、維護國家安全、增強我國綜合實力等方面做出重大貢獻的同時，也存在一些管理體制不順暢、現代企業制度不健全等管理混亂問題。其中，如何建立健全中央企業的集團管控體系、加強集團管控能力，是中央企業面臨的需要亟待解決的難題。

1 中央企業集團管控面臨的突出問題

由于歷史和現實原因，中央企業集團的成長軌跡大體相同，存在著較大的共性。在管控手段上，集團總部主要通過對二級單位主要負責人的任免，和設定業績目標并進行相關考核兩個手段來落實集團公司的相關戰略。集團總部對哪些該管、哪些該放沒有一個明確的界限，各二級單位有時也無所適從，自主靈活性受到了一定的束縛；另一方面，二級單位有時也并不“服從”集團公司的“命令”，導致集團總部無法有效管理。

1.1 戰略意識淡薄

戰略意識淡薄突出表現在：缺乏戰略意識，導致對集團長遠發展的重要意義認識不夠深刻；集團戰略的短期化現象比較明顯，部分集團高層更換較為頻繁；戰略資源與戰略能力不對稱，行政力量代替了市場力量，命令代替了契約，成員企業之間無法實現資源的集約化優勢，資源要素不能根據集團總體戰略自由地在成員企業之間流動與分配；戰略實施缺乏有效管控的保障機制和協調解決機制。

1.2 集團管控沒有形成一個清晰框架

集團總部管理層對集團管控的主觀認識不夠深入，導致集團總部沒有形成制度化、體系化、程序化的科學管控體系，對下屬單位的管控主要依靠傳統習慣和經驗主義，突出表現在各管理層次責任不清，總部管理幅度較大，影響了運營效率和各層級積極性的充分發揮。

1.3 管控手段單一，缺乏針對性和靈活性

央企集團大都存在機構龐大、組織層級多、業務涉及不同行業和領域等特點，且不同的成員單位所處行業、戰略地位、發展背景、發展狀況差別比較明顯，其對集團公司產業發展的重要性和意義也各不相同，而集團公司在實施管控時，卻很少區別對待，管控手段過于簡單，對處于不同行業和產業鏈上的子公司在集權與分權上難以把握，在財務控制的“度”上也不能區別對待。

2 中央企業集團管控機理分析

2.1 集團管控概述

中央企業集團管控的目的在于實現集團業務的戰略協同，實現資源一體化的整合效應與管理協同效應，提升集團整體的核心競爭力。集團管控主要體現在權力在集團總部和子公司之間的權衡上。集權有利于集團集中資源優勢，通過在子公司之間進行合理配置，達到規模效益，總部通過控制子公司行為，實施總部戰略，降低管理成本，提升績效，但同時過于集權不利于調動各子公司積極性，導致決策效率降低；分權有利于調動子公司的積極性和創造性，提高市場應變能力，但不利于集團總部進行戰略協同和資源調度。

2.2 中央企業集團管控的實現途徑

企業集團一般通過三條途徑來實現對子公司的管控：通過重要人事任免和重大事項決策審批權來管控，比如集團總部有權決定下屬單位主要負責人（公司的董事、監事和高管）的任免和運營中的投融資、捐贈等重大事項；集團總部通過明確業績指標，來衡量下屬單位業績，構建“目標責任-監管審計-考核獎懲”三位一體的評價管理體系，將業績和目標值完成情況與企業利益、責任關聯，實現激勵和約束相統一；通過加強制度建設，完善監督體系，建立健全公司法人治理結構，加強對企業的戰略控制。

2.3 中央企業集團管控模式選擇

學界普遍將企業集團管控模式分為三種類型，即財務管控型、戰略管控型和操作管控型，操作管控型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。財務管控是指集團總部以資本為紐帶，建立以財務指標、資產運營為核心的監控體制；戰略管控是指集團總部以追求總體戰略控制和協同效應，并為下屬企業提供戰略指導；操作管控是指集團總部制定整體戰略，包括下屬單位業務戰略，并負責實施。對于不同行業的企業集團，或同一個企業集團發展的不同階段，應選擇與其相匹配的管控模式或幾種管控模式的組合。

3 中國Z軍工集團“三層架構，兩級經營”管控模式

中國Z軍工集團是經國務院批準、在原信息產業部直屬研究院所和高科技企業基礎上組建的國有重要骨干企業，是中央直接管理十大軍工集團之一。近年來，Z軍工集團通過全面深化改革，其集團管控體系所帶來的增量效益顯著體現。

3.1 三層架構、兩級經營管控戰略

Z軍工集團公司通過主營業務體系改革，理順資源配置關系，構建“三層架構、兩級經營”業務體系，縮短經營鏈條，控制管理成本，提高管理效率，提升集團公司戰略管控能力。集團公司領導、發展戰略委員會及戰略規劃管理、業務綜合管理、科技創新管理、資產經營與資本運作管理、預算管理、業績考核與薪酬管理、風險管理等主營業務發展相關部門共同構成主營業務體系戰略管理層；總體院、功能系統院、產業子集團、民品產業研究院、國際公司、創新研究院、投資公司、財務公司、資產經營管理公司、知識產權中心、發展戰略研究中心、信息中心、加工制造、試驗、評估中心等構成主營業務體系經營與服務層；研究院所、專業公司、重點實驗室、研發中心等構成主營業務體系經營與支撐層（經營與服務層、經營與支撐層中的研究院所同屬集團公司二級成員單位）。兩級經營是軍工電子、民品產業、國際化經營、科技創新、資產經營與資本運作業務體系的“動態”經營模式，各主營業務體系的“兩級經營”有不同的表現形式。在經營層各主體組建前，戰略管理層與支撐層構成兩級經營主體；經營層各主體組建后，“兩級經營”主體轉變為經營層和支撐層、戰略管理層和經營層兩種形式。

3.2 事業部、子集團和專業公司建設及管控模式選擇

事業部、子集團和專業公司建設是Z軍工集團管控體系的重要組成部分。其按照擬整合的專業領域總規模、骨干成員單位市場份額、行業地位、技術創新能力、形成增量經濟的前景、成員單位企業文化可融合性等方面將相關資源加以整合，旨在提升集團整體運營效率和盈利能力，并著力將事業部、子集團和專業公司打造成為重要的二級管控平臺，以實質性提升集團總部的業務管控能力。從總體上看，Z軍工集團對下屬單位實行以戰略管控為核心的混合管控模式。Z軍工集團通過對主營業務進行梳理，確定核心業務、重點業務、從屬業務等，既確保集團的管控又保證下屬單位經營的靈活性和積極性。其對核心業務進行運營管控，對新興業務、培育業務等重點或從屬業務進行戰略管控或財務管控。

4 政策建議

通過對企業集團管控機理、模式及實現路徑，和對Z軍工集團管控模式的深入研究，針對中央企業改善集團管控能力、選擇最優管控模式提出以下政策建議：

4.1 針對不同的業務類型實施不同的管控類型

比如對業務戰略重要、市場可預期強、競爭程度相對較小的業務實行操作型管控，而對競爭激烈且業務多元程度較高，各產品市場需求又不盡相同的業務，適宜實施戰略管控為主，其他管控為輔的管控模式。

4.2 因地制宜、因企施策，集權分權靈活運用

中央企業都有為數眾多的二級機構，其所在地政策環境、市場環境、人文因素等各有不同，因此需要因地制宜、因企施策，在符合集團總體發展戰略的前提下，通過深入調研各二級機構及其下屬公司的現狀、需求及未來發展戰略，來制定不同政策和制度，集權分權靈活運用，從而恰當選擇管控模式。

4.3 以集團公司為動因實施業務板塊整合

以深化國企改革為契機，大刀闊斧地重組集團內外部資源，推動集團內資源整合，積極開展對外并購，完善產業鏈、補齊短板、突出主業，強化總部管控能力。

4.4 加強戰略規劃和管理模式的逐年動態調整

企業外部環境、內部組織、行業競爭態勢等各種因素在不斷變化，因此需要及時檢驗、反思既有戰略規劃，對具體業務和二級單位的管控模式進行適時調整。

4.5 加強全集團信息化建設和管理

集團總部只有及時、準確、充分的了解各個層級的經營信息，才能精準決策和高效決策，因此信息化建設、尤其是財務管理信息化建設，對加強集團管控能力十分重要。中央企業應當制定信息化規劃，建立統一、全面、集成、實時共享的信息平臺，滿足跨區域管理，實現資金流、信息流和業務流的有效整合。

參考文獻

[1]劉文斌.集團管控如何優化[J].上海國資，2007（12）.

[2]李乃新，薛凱.國有企業集團管控模式研究[J].中國有色金屬，2016（17）.

[3]袁重生.基于子公司視角的央企集團管控模式選擇研究[D].首都經濟貿易大學，2014.

[4]蔡翔.關于企業核心能力與企業發展戰略[J].研究與發展管理，2002（3）.

[5]李英德，任一鑫，杜曉蕾.基于核心能力的企業多元化戰略研究[J].中國礦業，2006（4）.

[6]黃偉亞.價值增值視角下企業集團財務戰略運行探析[J].財會通訊，2010（2）.