在質疑聲中砥礪前行—訪錢學森空間技術實驗室主任陳泓

本刊記者 朱敏悅 李宇英

在質疑聲中砥礪前行—訪錢學森空間技術實驗室主任陳泓

Interview with Chen Hong, Director of Qian Xuesen Laboratory of Space Technology

本刊記者 朱敏悅 李宇英

編者按：筆者僅在此擷取陳泓主任的一席話作為編者按。你問錢學森空間技術實驗室（以下簡稱錢室）做了什么事情？我們試圖去做的事情很困難，尤其是在航天企業里，成功文化對我們的影響很大，也許我們的思維經常會這樣問：你做的工作對型號到底有什么用？我們就是在類似“你們到底做出了啥東西”的質疑聲中不斷地孤獨前行。

錢室想走的是一條探索之路，需要足夠的時間和耐心，希望通過你們的采訪，把錢室真實地反映給讀者：它不是完美無缺的，是一項仍需有很多改進的探索，現在需要的就是假以時日，留一些時間來完成這項探索，這是我最大的愿望。錢室作為創新的一個特區，需要來自方方面面的支持，包括像《國際太空》這樣具有獨立觀點的媒體。我想，錢室就是來解決并踐行“錢學森之問”的：我們為什么不能創新？我們該如何創新？

記者：從2012年9月錢室成立至今，請您談談5年來實驗室的發展情況和主要成就？

陳泓主任：錢室成立快5年了，我們沒有取得什么巨大的成就。要把原來的體系轉變成一個與國際對標的體系來做事，無論從中國空間技術研究院還是從航天科技集團公司來說，都有很長的一段路要走。

面對國家創新驅動發展戰略要求，面臨科研體制的改革和軍隊武器裝備研制體系的管理變革，我們會發現，現行的很多管理并不適應航天領域企業競爭環境的變化和轉型要求，在創新體制和機制、人才隊伍建設、創新投入模式和創新文化氛圍上，存在亟待改進的地方。

錢室想走的就是這樣一條探索之路：對標國際企業，有自己的原始創新，有自己在空間技術領域獨特的建樹，同時必須依托應用基礎研究的突破，才能帶來原始的創新。這是擺在我們面前的現狀。

綜觀國內外發展形勢，國際經濟競爭更加突出地體現為科技創新的競爭。由于外部環境發生了變化，航天領域先前的發展模式也暴露出一些局限性。面對黨和國家“兩個一百年”的建設目標，對比美、俄等航天領域的引領者，以更寬闊的視角看，我們是跟隨者、追趕者，原創性和引領性的創新成果缺乏。同樣，以美國為代表的航天領域的先進國家，航天科技發展也在變革之中，涌現出了如美國太空探索技術公司這類創新型企業，“龍”飛船和“獵鷹”火箭已經在改變著航天科技和航天產業的格局。谷歌、百度等互聯網企業進入航天領域，極大地拓展了航天應用產業，促進創新發展。所有變化客觀上都起到了“倒逼”傳統航天國企進行改革的作用，必須改變發展模式，提高航天領域的核心競爭力。可以說，沒有創新，就沒有出路。

記者：錢室作為中國空間技術研究院的“創新特區”，您如何理解“創新特區”的概念？

陳泓主任：從中國航天發展的進程看，客觀地講，在我們的行業里，系統創新、引進消化吸收再創新的實踐多，原始創新的領域少。反映到文化理念上就是，我們樹立了強大的系統工程理念，形成了強大的航天型號工程首次必須成功的不科學的文化理念。相比之下，勇于創新、敢于探索、寬容失敗的創新文化氛圍弱，缺乏批判性、獨立性、跨學科的科學思考和國際視野，這是導致當前航天科學技術前沿原始創新能力弱的一個重要原因。

目前，大部分航天企業都建立了適應航天型號項目要求的人力資源管理制度，吸引了很多科學技術人才獻身中國的航天事業。但目前的管理機制偏重型號工程要求，總體上集中在產品設計、開發和制造環節，基礎研究和新技術的研究開發環節，應用服務與研究開發環節的人才配置不足。根據當今產業價值鏈分析，效益微笑曲線的結果顯示：曲線的最低端是制造，而服務和研究都是高價值的。我們就是特別關注了低端的東西，我們的改革就是要改變一個產業的形態和思維意識，改變在產業鏈的高價值環節缺乏創新型人才的現狀。

很多博士來到航天界從事型號工程工作一段時間后，雖然工程實施能力大大增強了，但他們最具優勢的基礎研究能力和新技術開發能力反而呈現下降趨勢，實際情況是集成創新和引進消化吸收再創新人力資源的配置強，基礎研究和新技術的研究開發、應用和服務研究的開發等原始創新人力資源配置弱，這成為了我們當前亟待解決的問題。

所以說，我們就是在類似的“你們到底做出了啥東西”的質疑聲中不斷地孤獨前行。有問題，我們可以討論甚至爭議，可以做深入的思考。我很希望《國際太空》不是一味地宣傳我們有多好多好，作為媒體，切實反映企業真實的聲音是很重要的，甚至是非常艱難的。

記者：錢室“創新特區”的管理機制有哪些特色？

陳泓主任：錢室為提升原始創新能力所進行的管理創新也是一種探索，如果說能取得一些進展的話，也完全依賴于我院領導的全力支持，依賴于我院賦予錢室“創新特區”的管理機制。

怎樣按照創新的規律和要求建立機制、引導創新人員的價值取向、激發創新熱情、規范創新行為、取得原創性成果是一個必須思考和解決的重要問題。

航天企業雖然聘用了大量的高學歷科技人才，但是由于沒有完全建立創新驅動發展的模式，尤其是沒有原始創新引領發展的模式，客觀上造成了重學歷，工作崗位與人才能力不匹配的情況。很多初級的崗位，或者說絕大部分初級崗位不需要博士的批判性思維，也不需要邏輯思維和學術創新精神，只需要一個人踏踏實實地把事情做好，不考慮未來的職業發展，根據很多初級的崗位需求，大專畢業生來完成都綽綽有余。一個大專生就可以做好的事情，卻配置了博士去做，浪費人力成本。而對于中高級崗位而言，行業經驗有時重過專業背景，大部分剛剛踏出校門的博士，存在社會經驗明顯不足的情況，他們對企業文化的理解可能還不如一個工作5～10年的本科畢業生。一進來就論證項目，或協助上級部門機關搞規劃，同樣也是作用有限，成長緩慢。

創新型人才需要創新性的崗位和工作環境。世界航天強國同類企業，無不在基礎研究和新技術的研究開發、應用與服務研究的開發方面配置了強大的研究和開發能力，數量上也多于產品設計、開發和制造環節。美國通用電氣公司、微軟、IBM、蘋果公司等創新型跨國企業，遵循“一流的人才，才能做一流的事情”的理念，投入大量人力和資金在全球設立研究中心，開展廣泛的基礎研究和引領性新技術研發，以保證技術引領能力，形成了行業核心競爭能力，使得企業基業長青，創造了巨大的價值。研究表明：這些企業都是資本家，在不馬上產生效益的研究領域卻舍得巨額的投入。這些企業的成功，在創新人才的吸引、識別、選聘和培養機制等方面，對我們當前所遇到的問題解決提供了很好的啟示和借鑒。

航天科技的原始創新人才識別、選聘和培養機制也需要創新。創新人才是創新活動中的關鍵要素，企業能否吸引一流的創新人才到企業工作，是決定著企業能否發展成為一流創新型企業的核心所在，企業發展的理念、環境、前景和待遇是吸引人才的關鍵。

就目前而言，我們采用了一種新制度，看到了一種新希望，這是我們目前最真實準確的一種狀況，錢室在管理上比較有特色的就是合弄制（Holacracy）和小同行評議。

記者：能否具體為我們介紹一下合弄制、小同行評議制度？

陳泓主任：錢室的理念就是：先問新不新，再問成不成。

基于這樣的理念，錢室在制度創新上是有別于其他單位的，甚至走在我院其他單位的前面，當然這也是在院黨委和院領導的直接領導下向前推進的。我們在人才引進、研究模式、制度設置上確實都做了一些工作，并得到了錢室員工的認同。比如在崗位和組織設計上，為了解決官本位的問題，實現管理扁平化，研究人員的層面設置得比行政人員要高得多，因為錢室鼓勵進行原創性的探索研究。

合弄制起源于硅谷，其核心是組織的管理架構，大至企業，小至團隊，其精髓是解除每個人的行政束縛，以項目為導向，一切依賴個人的信譽而并非領導指派，尊重個人的個性和價值，組織管理成本和效率非常高。

錢室成立之初，院領導也是憂慮原有體系下的研發系統創新力不夠，對我們提出的要求是：要辦成特區，要有政治上的支持。原始創新離不開領導的關注、支持和指導，我們主要是執行這種意志。

作為企業發展競爭力和競爭形勢的需要，我們建設錢室和設計制度的時候，與其他單位唯一不同的是：按照國際上通行的實驗室的要求，實現管理委員會領導下的主任負責制，這個制度是有別于現在航天所有單位的，這項制度的建設是我們的特點，也算是當時給的特區政策。

研究人員的研究與航天的關聯度有多大？在航天的未來有沒有應用？這些由我們的團隊來進行判斷。而負責人研究水平的高低，則采用小同行評議制。這種評價機制是國際上通行的，就是由同領域研究工作比較好的專家來進行精準的評估，因為這些專家知道哪些是該領域的前沿，所以反饋給我們的意見都很精準。有人問：錢室的工作為什么不叫全院的工程專家來評價？因為工程的評審和研究的評審，在規律上是有極大的迥異的。工程的評價，就是基于現有的知識來評價成功的可行性；而研究則是來共同探討新的東西，不是由某個人來決定可行或不可行。如果說錢室有所成就的話，就是沒有學霸學閥的作風，年輕人有自由創新和發揮想象力的空間。

記者：錢室在行政管理和人力資源管理上也完全有別于傳統管理模式，對促進人才的流動和考評等有很多積極作用，請介紹一下其管理特色。

陳泓主任：錢室的機關負責基礎設施的建設、考核和服務，考評制度是公開的，管理制度上采用合弄制，鼓勵在共同理念下共同合作，充分尊重個人的意愿。比如在某個項目下，員工可以自由地組建團隊，是否被項目團隊接受，完全依賴個人的信譽而并非領導指派，這有利于個人能力的發揮，打破考核權和人員流動權，實驗室直接考核到個人，部門主任沒有考核權，人與人沒有人際關系的壓力，只有量化考核的評分，沒有工作量、工作質量、工作態度等這些主觀得分，因為一切都是要看結果的。

部門增加人員就會增加績效額度，所以人員的調動，只要接收方同意，原部門無權限制流動，一個上午就可以辦完所有手續。工作沒有好壞之分，只有適合不適合，讓每個想做事的人做自己想做的工作。

錢室初創時就有一個學術自由的氛圍，做開創性工作的都是那些懷揣夢想的人，但這是否符合我院和中國航天發展的思路。目前我還不敢斷言說是完全看清楚了，我們也希望能夠通過媒體對此進行廣泛的討論，畢竟真理越辯越明：這種做法到底是不是一種我們目前還看不清晰的高瞻遠矚？

員工來錢室工作的壓力還是很大的，在聘期內，采用老人老辦法，新人新辦法。新聘用的行業佼佼者都是3年一個聘期進行考核，非升即走，考核的激勵都是細化量化的，比如撰寫戰略咨詢報告，如果沒有影響力，雖然寫了一大本，沒有上級的批復和影響力，沒有觀點，也就扔了。再比如，基礎研究沒有發表專著，沒有知識產權，沒有文章，沒有成果轉化，說得再天花亂墜也不行。而在系統研究方面，必須得到國家的采納并有投入才算完成。把以上這些量化的標準綜合起來，前幾名就必然是先進，因此，我們的先進員工是不需要投票的，避免了很多人為的因素參雜其中，

在人才流動上，當初也飽受質疑：本來研發就沒人，你再自由流動，那人才還不都跑光了？很高興地告訴你們：我們的人才沒有跑光，反而是優秀的人才不斷沉淀下來了。

再有就是一個聯合開放的機制，我們也試圖做成一個全國開放的平臺，培養實習生，招收訪問學者，建設博士后流動站，與大學和社會企業合作，關注研究成果的應用轉化，打造學術交流平臺，舉辦錢學森講壇等等，這些都是我們在做的一些事情，但還沒有形成大家所公認的成果。

在系統研究和論證方面，最顯著的是在軌維修維護方面，完全是以錢室為主來論證的，這已寫入國家的“十三五”規劃，包括太空安全等方面，我們都做了很好的工作。現在最大的困擾是：我們的性質決定了我們所做的一些項目離眼前目標都比較遠，不利于方方面面對我們的評價。我來錢室任職，主要解決的就是評價問題。有人抱怨：我們做了這么多的事，得不到院里的正確評價，得不到型號評價……我就講：你寫的文章，同行認同你了；你有專利，國家認同你了；你的成果轉化出來，社會認同你了，經濟價值也有了；有高薪有良好的研究條件，組織認同你了。你唯一要做的就是型號總師的認同，院指標先進的認同。我們是做長遠工作的，如果前面的那些認同對你來說都不重要，說明你也許不適合在錢室，而是適合在基層工作。

記者：您2013年5月來錢室工作至今，對錢室工作中最深刻的感受和最大的愿望是什么？

陳泓主任：在國外不太提創新這個詞，因為它是一種常態思維，提倡要有思想、有想象力。呼吁創新，其實就是缺乏創新。現在的創新與經濟的關聯比較密切，總是和金錢掛鉤。我們常被質疑：你們到底創造了多少價值？你們做的和型號有什么關系？其實我們一直在花錢，但我堅信我們一定能創造價值，非要在剛籌建幾年的模式下立竿見影，可能做很多事情都比搞基礎研究見效快、收益顯著。

如果只關注眼前，對探索未來是沒有那么大的驅動力的，就好比百度和谷歌為什么相差那么多，這是企業文化和理念的迥異造成的。科學只是為了掙錢嗎？比如一個企業不能全靠論文，但沒有論文是萬萬不能的。一篇好的文章，沒有一兩年扎實的基礎研究是發表不出來的。人家單位1年可能有一兩千篇文章，單就這一點，我們就感到比較孤獨。

航天要引領一些東西，必須靜下心來做一些事，必須要明白：在創造價值的體現方式上，基礎研究與制造是完全不同的。避免技術空心化，扎實做好基礎研究，才是企業發展的希望與未來，不要急功近利，要耐得住寂寞。因為基礎工作是讓企業生根的過程，可能用時緩慢、成長還不顯著，一旦厚積薄發，卻是后勁強大。

制度創新是最大的創新，在現今的航天體系下，制度創新應該優先于科技創新，制度不創新，是無法支撐科技創新的。沒制度創新，就沒有出路。

既然選擇了創新這條路，如果外部的環境允許，再給我們兩三年的時間，真正走完一個探索過程，無論成功與失敗，對中國航天都是一件非常重要的事情。而現在正是發展的關鍵時期，在整個研發過程中，沒有耐心、缺乏連續性才是最可怕的。要創新、要一流、要贏利，有很多理論研究要先做到位，沒有研究理論支撐的贏利是缺乏方向和后勁的，而真正按照創新的理論邏輯去做，有時是很困難的，我們必須要把這些邏輯和哲學關系搞清楚，這也是需要亟待解決的事情。

錢室的探索不是完美無缺的，仍然需要有很多的改進，現在需要的就是假以時日，留一些時間來完成這項探索，這是我最大的愿望。錢室作為創新的一個特區，需要來自方方面面的支持，包括像《國際太空》這樣具有獨立觀點的媒體。媒體的責任，就是要把企業的真實聲音呈現給大家，而不能是一片贊歌，一定要反映我們航天很多獨立的思考，因為沒有獨立的思考和聲音，那才是危險的。