淺析波音公司軍民融合的主要路徑

趙峰 梁唐 （中國航天科技集團公司宇航部）

淺析波音公司軍民融合的主要路徑

Analysis on Major Paths for Civil-Military Integration of Boeing

趙峰 梁唐 （中國航天科技集團公司宇航部）

當前，就全球航天發展階段而言，已經進入廣泛的商業化應用階段，太空經濟已經到來。在此之時，我國已經明確將軍民融合（國外譯為軍民一體化）問題上升到國家戰略，成為國家意志。對我國迅速發展的航天事業來說，大力發展軍民融合尤為重要。大力發展航天軍民融合，促進國家經濟發展，既是推動國家軍民融合戰略深度發展的點題之要和應有之義，也是我國航天未來依托全社會資源優勢開展顛覆創新、集成創新、協同創新，增強活力，促進產業轉型升級的最佳途經。對于我國航天企業而言，積極開展軍民融合不僅順應了太空能力從政府主導向宇航企業擴散的歷史潮流，是我國航天工業發展進程的必然產物，同時也是我國航天企業主動圖謀提升航天工業價值、助力國家軍民融合發展戰略的主要路徑，必將深刻改變我國太空經濟內涵。需要指出的是，國外主要航天企業已經競相開展基于軍民融合為主基調的企業發展戰略，特別是像波音公司這樣傳統宇航企業的軍民融合戰略，代表了當前主要宇航防務企業軍民融合的主要發展方向。他山之石，可以攻玉。深入了解波音公司軍民融合發展的主要路徑，對我國航天企業踐行軍民融合戰略意義重大。

1 波音公司簡介

波音公司成立于1916年，公司建立初期以生產軍用飛機為主，并涉足民用運輸機。20世紀60年代以后，其主要業務由軍用飛機轉向民用飛機，逐步確立了全球主要的民用飛機制造商的地位。1997年并購麥道公司后，波音公司將軍用飛機和民用飛機分別按各自體系進行橫向合并，實現了資源的有效整合。波音公司在全球設有50多個代表處，員工20多萬人，公司總部設在芝加哥。2016年，波音公司總收入為945.71億美元，其中商用飛機為650.69億美元。近幾年，波音公司總收入不斷上升，雖然防務空間與安全收入有所波動，但其防務空間與安全仍是世界最強的。

目前，波音公司的業務定位于民用飛機、軍用飛機、電子和防御系統、導彈、火箭發動機、衛星、發射裝置和先進的信息與通信系統等領域，其客戶遍及全球145個國家。波音公司不僅是全球最大的民用和軍用飛機制造商，也是導彈防務、人類太空飛行和運載火箭發射領域的全球市場領導者、全球最大的商業衛星制造商，同時也是美國航空航天局（NASA）最大的承包商。以銷售額計算，波音公司是美國最大的出口商。

波音公司航天類的主要產品有：獨自或參與研制的航天飛機、“國際空間站”（ISS），德爾他－2、3和4（Delta－2、3和4）系列火箭，戰神－1（Ares－1）運載火箭，大力神－4（Titan－4）運載火箭慣性上面級、民兵－3（Minuteman－3）戰略導彈、“星際客船”（Starliner）；波音衛星系統－376、601和702（BSS－376、601和702）系列衛星平臺；“地球靜止環境業務衛星”（GOES）系列對地觀測衛星，“未來成像體系”（FIA），全球定位系統－2F、3（GPS－2F、3）衛星，“先進極高頻”（AEHF）系統，動能反衛星武器，“鳳凰”（Phoenix）小衛星系列等。

波音防務、空間與安全集團面向大規模系統提供端到端服務，以增強全球軍事、政府和商業用戶的空基、地基、海基和天基平臺。除了設計、生產、修改和支持軍用、民用和商用戰斗機、轟炸機、運輸機、旋翼飛機、空中加油機、導彈、軍需品和航天器以外，該集團還通過網絡解決方案、通信，以及情報、監視和偵查（ISR）技術開發增強能力。波音防務、空間與安全集團還在美國多項重大國家項目中充當系統集成商的角色，例如，NASA的航天飛機和“國際空間站”項目、導彈防御局的地基中程防御項目、陸軍的旅級作戰隊伍現代化項目。美國國防部是該集團的最大客戶，其他重要收入來自NASA、國際防務市場、民用和商用衛星市場。

2 波音公司軍民融合發展戰略

開展組織架構變革，應對軍民融合發展

20世紀90年代后期，波音公司原有組織架構由民機集團、防務系統集團、航天與通信集團三大分公司組成，其中在航天與通信集團下設有空間系統部、信息和通信部、研究發展部三大事業部。但是這樣的組織架構對于航空與航天軍民兩用產業化發展產生了較大限制，因此，波音公司重組整個集團架構，特別是在2012－2013年對其防務、空間和安全業務進行大規模重組，使公司保持健康發展的態勢。

目前，波音公司由商用飛機，防務、空間與安全，波音金融，共用服務集團，工程、運營與技術公司五大集團構成，前兩大集團為波音公司的核心業務集團，后三家集團共同支撐兩大核心業務集團。波音公司總部設立商務發展與戰略、通信、財務、人力資源、國際、法律事務、內部監管辦公室、政府關系等職能部門，為公司業務集團提供全方位的支持。

其中，防務、空間與安全集團共包括五大部分，分別為軍用飛機、全球服務與支持、網絡與空間系統、幻影工作室以及合資企業。

在波音公司組織框架下，將組織規劃成多個職能部門合成的跨軍民管理功能的團隊，組織內的關系也從舊有的某一單位產出即另一個單位投入之順序相依，進化到彼此的溝通協調才能決定產出的雙向相依，權責隨時視需要彈性調整，已邁向了有機式組織，提高了軍民融合式發展的管控能力和效率，促進了波音公司的多元化發展。

構建全面風險管理制度，應對軍民融合發展中的風險

波音公司在組織變革之后的運行中發現，無論是軍用產業還是民用產業，都面臨著許多經營風險。

從民用產業而言，特別是商用飛機產業而言，波音公司的商用飛機對商業航空公司的高度依賴面臨的特定風險，如航空業的贏利能力、世界貿易政策、各國政府間的關系、恐怖主義、疾病爆發、環境法規、市場形勢，都會對商用飛機的需求產生重大影響。此外，商用飛機業務非常復雜，涉及到與供應商、技術人員以及其他員工和合作伙伴之間廣泛協調和統一，一旦引入新的飛機機型，如787－9、787－10、777X，都要增加如開發、測試、生產、認證進程等新的風險，因此，會導致飛機是否及時交付、是否符合法律法規和客戶滿意等重大風險。

從軍用產業而言，波音公司的航天項目多是合約項目，其商業衛星合約和某些政府的衛星合約中包含衛星在軌獎勵，這種獎勵是在衛星最終驗收之后或之前全額支付的。在這兩種情況下，如果衛星通過驗收之后未能按合同規定的性能標準運行15年，波音公司將面臨一定的風險，波音公司把預計實現的衛星在軌獎勵的凈現值作為施工期間的收入而入賬，如果衛星未能達到合約規定的性能標準，客戶將沒有繼續支付衛星在軌獎勵的義務，波音公司可能會被要求退款給顧客，并且還將承擔巨額的費用。另外，波音公司有大約30%的防務、空間與安全業務合約是成本型合約，這些開發項目面臨著復雜的設計和技術挑戰，包含著巨大的不確定性風險。

基于上述原因，波音公司設立內部監管辦公室，即在波音公司內建立一個全面的風險管理系統，協調軍用與民用產業生產中遇到的合約、項目成本、生產體系、財務問題，及時通過風險管控，最大限度降低公司運行中的風險。

認真推進產業布局，拓展軍民融合產業鏈

波音公司積極利用收購開展產業布局。波音公司在國際范圍內選擇收購對象始終堅持三項基本原則：將收購的目標鎖定于大型的、有巨大贏利潛力并且快速發展的市場；收購該市場上處于國際領先地位的公司；必須保證收購之后，波音公司獲得的全球市場份額要比收購之前波音公司與被收購企業分別獲得的市場份額之和更大。為此，波音公司從布局產業鏈下游入手，先后收購了澳大利亞普雷斯頓航空解決方案公司、陸地圖像公司、杰普遜公司等民用飛機客服領域的子公司，這些子公司在業務上劃歸波音公司民機集團旗下的民用航空服務部管理，成為波音公司的全資子公司。在宇航防務領域，波音公司將盈利模式向軍民結合轉變，特別是波音公司實施了一系列的并購，如收購休斯公司的太空和通信部門、羅克韋爾公司的宇航和防務部門。整合后，波音公司完成了整個航天產業鏈的布局，而且憑借強有力的組織變革，整合后的宇航防務業務迅速增長。在整合的基礎上，通過收購，波音公司完善了在產業鏈下游的全球布局，這些子公司本身就在全球擁有完善的服務網絡，有些子公司還擁有自己的子公司，同時這些公司的技術對波音公司軍機以及宇航業務的發展起到了至關重要的作用。此外，波音公司對波音金融公司的戰略進行了調整。波音公司將原有民用金融服務部的業務出售給日本通用電氣公司商業金融部，只保留分別為波音公司民機集團和防務、空間與安全集團提供服務的飛機金融服務部、空間和防務金融服務部，以專注于支持波音公司兩大事業部的運作。

創新軍民項目管理模式，由制造商向軍民技術系統集成商轉變

波音公司基于軍民融合的發展戰略，對公司的定位并不是單純的制造商，而是軍民兩用技術系統集成商。在飛機領域，由于研制飛機是整合協調多個專業子系統的復雜系統工程，系統之間信息傳遞復雜，且相互依賴。為了集成這些子系統，使它們合力完成飛機的研發、制造、銷售等工作，建立一個適合的管理項目模式最恰當不過，它能夠支持各個子系統之間的信息交互。為了更好地對現有軍用飛機與商業飛機進行統一的融合管控，波音公司設計了獨特的波音技術系統集成模式，其特征是：以產品為中心，把事業部的思路運用到最基層；發揮小型團組作用，如產品單位、程序開發等的作用，充分授予他們經營管理權限；簡化部門和結構，把直線單位和職能單位合并在一起，降低協調和管理的復雜度，模糊了軍民兩用項目的界限，避免了資源浪費。

積極拓展國際市場，布局商業航天

波音公司于2001年成立了波音公司國際部，在目標市場逐步設立了國家業務布局或地區總裁，并陸續把區域辦事處提升為區域子公司。近年來，波音公司通過并購、組建合資公司，建立海外科研機構和聯合研發機構等方式，不斷擴大在海外的業務布局。波音公司在海外的組織機構既歸所在區域的區域子公司管理（如未設立區域子公司，則由國家或地區總裁管理），同時又接受業務主管上級部門的管理，使波音公司形成了矩陣形的全球化組織管理架構。這種管理架構使得波音公司更好地參與商業航天，推動波音公司航天軍用技術的商業化應用。

2015年，波音公司在航天器領域取得了兩項重大突破，一是在軌交付了2顆全電推進商業衛星，并且持續研制全電推進衛星并簽署訂單合同；二是波音公司的“星際客船”將成為美國航天史上首個執行商業載人航天任務的航天器，同時也創造了波音公司的歷史。在商業衛星領域，波音公司的創新在于有針對性地搶占了相應的市場，莫雷洛斯－3（Morelos－3）衛星主要服務于墨西哥及周邊海域，絲波－1（Silkwave－1）衛星主要服務于亞洲絲綢之路沿線國家，而國際移動衛星－5（Inmarsat－5）可提供商業服務，通過美國國防部使其具有高速的軍用移動通信能力，從而實現了軍民兩用。

2016年，波音公司積極進行國際通信衛星－29e（Intelsat－29e）、莫雷洛斯－3與GiSAT－1[波音公司為全球IP公司（Global IP）研制1顆基于波音衛星系統－702平臺的Ka頻段高通量衛星]商業衛星的開發與部署。波音公司認為制造業企業服務化轉型是軍工企業軍民融合的主要趨勢，特別是近年來商業衛星在軌靈活性不斷改進，衛星客戶呈現多元化趨勢，因此，波音公司積極布局國際化，參與商業航天，將衛星業務以及太空業務作為公司軍民融合發展的重中之重。

設立研發中心，積極進行軍民兩用產品與技術的研發

波音公司始終將持續不斷的軍民兩用創新作為保持其競爭優勢的關鍵，高度重視軍民兩用技術創新，制定創新戰略和規劃，梳理創新體系和方向，孕育先進創新概念，保持企業未來領先地位。鬼怪工廠是波音公司重要的預先研究機構，在波音公司的防務部門中發揮其獨特作用。鬼怪工廠專門設立了一個由公司內部資深科學家和工程師組成的團隊，了解公司軍民產業中限制技術創新的相關問題，并負責挑選、評估、資助和培養好的創意，從而為眾多系統發展出新技術。而為組織結構更合理、高效，更好服務于為軍民兩用技術研發創新，波音公司對研發創新體系進行了整合，組建了工程、運營和技術部，鬼怪工廠劃歸到該部門。研究和技術部更關注基礎、概念研究和跨軍民兩用技術的應用分析，融合波音公司這個強大帝國各個部門軍用專業技術與民用產業的黏合劑，推動了產品技術與業務流程的開發與變革，推進了關鍵技術在整個波音公司的應用與發展。波音公司在IT領域擁有的VSOC企業信息管理器、NarusInsight網絡保護、TAC數據監控分析軟件、人文地理分析框架、DataMaster視頻圖像處理框架，并積極開展的能源工程，其安全移動公司專門提供可升級的、可定制的軟件和全型譜移動安全服務，這些都得益于波音公司工程、運營和技術部的軍用技術支持。如今，這些產品與技術在波音公司的民用產業鏈條上大放異彩。

3 結語

軍民融合戰略是內涵寬廣的包絡性戰略，作為世界領先的宇航防務企業，波音公司將軍民融合作為企業的核心戰略，不僅僅是在產業融合上開展軍民融合，而是在組織變革、風險管控、技術研發等多個發力點持續發力，推動波音公司發展。一言以蔽之，軍民融合戰略有效支撐了波音公司的有序運營，并推動其實現“使核心業務運轉良好，將優勢融入新產品和新服務，開拓和探索新領域”的戰略目標。