總部員工講述微軟靠什么

嚴冬雪

和多數微軟員工的感覺一樣，鄧力切實意識到了事情正在起變化。

作為十多年的總部老員工，鄧力曾經不好意思在同事面前使用其他品牌手機，哪怕Windows Phone并不好用。

但是，2015年9月17日，當薩提亞·納德拉（Satya Nadella）升任微軟CEO后出席的首次公開大會上發表講話時，他舉著一臺iPhone，展示了里面安裝的Outlook郵件應用。在公開場合放下身段，與對手握手言和，這種態度是微軟前所未有的。

盡管沒有一次企業文化內部宣講培訓，但從這一天開始，改變潛移默化地發生了。自上而下，微軟的每一個部門乃至員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖與壓力。微軟高管們，也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。

從那一刻起，這個老牌巨頭放低姿態，擁抱自己曾經的“對手”們：與安卓、IOS的合作成為標配，與OEM合作的設備則被視為榮耀的開放之舉。在每一個微軟商店出售的硬件的醒目位置，你幾乎都能找到與iPhone、iPad、Android等設備兼容的醒目標志。

在薩提亞上任之前，微軟正處在前所未有的低谷：智能手機業務被蘋果和Google絞殺；云計算行業是亞馬遜主導的天下；Bing搜索在繼續燒錢；Windows 8成了微軟史上詬病最多的操作系統之一；Office則被Windows綁定，限制使用設備臺數。

薩提亞上任后，原本一路衰敗、股價持續萎靡的微軟，開始一路高漲。2014年2月，薩提亞剛接手微軟時，公司市值不到3000億美元。不到3年時間，微軟市值在17年后重回5000億美元上方，位居全球第三，僅次于蘋果和谷歌。

現在，Office和云計算兩塊業務就占據微軟7成以上利潤，是名副其實的現金牛。“微軟在云計算一個領域就獲得了巨大的增長。”市場調研公司Jackdaw Research分析師簡·道森（Jan Dawson）說。目前，微軟云業務的年化營收達到130億美元，在市場中的排名僅次于亞馬遜的AWS。

而曾是賺錢主力的Windows業務，已逐漸退居二線。最新的windows10，被授權給PC生產商免費安裝在電腦上。Windows所在部門的營收只占比17%，遠遠低于Office和智能云部門的貢獻。并且，這種差距仍將繼續拉大：微軟4月新發布的季度財報顯示，Office和云業務的營收分別保持45%、93%的高增長，Windows部門的營收卻從2010年的180億美元高點，持續下滑至今。

Office事業部、云計算和企業事業部、人工智能和微軟研究事業部、Windows和設備事業部這四大業務，構成了現在的微軟。從財報收入構成來看，微軟已經徹底變成了另一家公司。

在IBM之后，我們又看到了一頭科技領域的大象，從泥淖中走出，并且重新起舞。在薩提亞從鮑爾默手中接過微軟的權杖時，估計沒有人能想到，微軟會如此快速重新崛起。

《財經天下》周刊多方訪問了微軟總部、微軟中國的各層級高管和員工，試圖解析大象轉身的步伐。在我們看來，業務轉型不是關鍵，自上而下的人的層面的改變，才是核心。

移動為先，云為先

5月下旬，微軟Build 2017開發者大會如期召開。大會開幕首日，除了CEO的主旨演講，負責微軟云服務和負責人工智能業務的兩位全球執行副總裁也做了主題演講。在過去，這兩個位置必然有Windows部門的一席。而這次，不光是演講空缺，核心產品Windows幾乎沒有露面，這在Build大會7年歷史上是第一次。微軟CEO薩提亞只是在主題演講開始時，提了一句，Windows10的月活躍設備已達到4億。

當然，這并不是因為Windows已不是微軟的核心業務。即便微軟在積極推動跨平臺和云服務，擁有約10億用戶的Windows依然是微軟服務最重要的落地平臺。不過，在微軟內部，其重要性已逐漸被Office和云這兩大業務趕超。

顯然，面向外界，微軟也更愿意展示智能云和人工智能這兩大王牌產品。這兩項業務不僅是推動微軟未來營收利潤業績的新引擎，更是決定未來的核心競爭力。

薩提亞明確提出，微軟要用人工智能重新定義微軟的所有業務。比如，所有的Office產品都正在進行人工智能化，Powerpoint不僅加入了自動翻譯，還添加了圖片自動說明。Word里面也加入了機器閱讀。為此，2016年9月，微軟成立了5000人計劃的人工智能團隊，力度空前。

至于微軟的轉型重點云服務，包括Azure云服務中的認知服務，也與人工智能息息相關。

錯過移動互聯的最佳發展期后，微軟沒有錯過云和人工智能時代。這一次，它的轉型踩準了節奏。

事實上，轉型從前任CEO鮑爾默離職前的幾個月就開始了。2013年末，鮑爾默也在談轉型，他的轉型戰略是“設備與服務”；幾個月后，薩提亞上臺，戰略則變成了“移動為先，云為先”（Mobile first，Cloud first）。兩大戰略的最大差別就在于設備，薩提亞構想的微軟是一家跨平臺、跨設備的軟件與云服務提供商。只要消費者可以使用到微軟的服務，具體終端是什么設備并不重要——要知道，在鮑爾默時代，如果有高管敢于在公開場合使用Windows Phone之外的手機，是會被斥責的。

在當時，薩提亞的這句戰略口號引起了很大質疑。首先從說法都過不去，所謂first應該只有一件事情。但薩提亞仍然堅持執行了。

升任CEO之前的薩提亞，是申元慶所在業務部門負責人。現任微軟中國云計算與企業事業部總經理的申元慶向《財經天下》周刊回憶，當時，薩提亞把團隊里100多位工程師召集到一起，告訴大家，部門業務要全盤轉向云業務。

“很多人都不贊同，大家手里還有跟設備有關的許多項目，突然就要放棄，All in到Cloud。”申元慶說，很多人問，賭錯了怎么辦？薩提亞回答：給我一年時間，錯了的話我們再回去就好了。

“坦白講，這是個很大的賭注。”申元慶感嘆。最終，大家半信半疑地接受了，薩提亞算是說服了團隊。往上，他還需要說服當時的CEO。

當薩提亞正式上任后，他則反復強調“謙卑”心態，要求員工以用戶需求為主導，用戶在用什么設備，我們就提供給他相應的軟件；以前對開源唯恐避之不及的一些商用產品，因為用戶在開源，微軟也就越來越重視開源。

壯士斷腕

上任后，薩提亞裁去了2.6萬人——微軟收購的諾基亞設備與服務部門隨之離去，手機乃至整個Windows都被推向邊緣。對微軟而言，這既是一種無奈，也算一種解脫。在iPhone和Android的天下，微軟曾斥巨資投入的移動系統戰略，終究埋進市場的塵埃。鮑爾默離職前力主的這次收購，最終以失敗告終。而這筆72億美元的交易，薩提亞從一開始就反對。

正因如此，理念迥異的新任CEO在上任之初，就立即宣布“Windows Phone手機業務會轉向企業市場”，實則放任其下滑。一年后，裁員開始，功能機則出售給富士康，過往對WP系統的雄心壯志擱淺了。

這種“安樂死”的處置結果是：收購之初，該部門營收還有30億美元（2013年第三季度），而最新的2017年一季度財報中，微軟的手機業務收入只有500萬美元，幾乎可以忽略不計。

顯然，在一心想跨平臺、開放心態的薩提亞看來，放下移動心結對微軟而言不是壞事。Office等核心產品和功能全面向iOS和Android開放，給微軟帶來了更多的移動端用戶群，尤其是企業用戶普遍使用的iOS平臺，這更有利于薩提亞對微軟的定位：無處不在的云與生產力服務提供商。

同樣被削弱的，還有互聯網服務。為了和Google搶搜索和廣告市場，鮑爾默2008年從雅虎挖來陸奇做在線服務。之后，整個微軟互聯網服務業務都圍繞Bing展開，燒了大筆的錢。

2015年6月，薩提亞對硬件和Windows下手裁員的同時，也順便處理了互聯網部門，Bing地圖的100人團隊被賣給Uber，同時，這個部門的主要工作變成了購買各種應用和游戲，將它們改造成微軟的工具——幾乎全都不支持Windows。

然后是收購各個移動應用小公司，都為了iOS和Android這兩個平臺準備。

2015年9月底，薩提亞上任一年半后，他主刀的“大型手術”告一段落，微軟換了新財報統計方式。此后，微軟的主業變成：Office、云計算、生產力應用、Surface系列電腦——每一個業務的目標都是提升工作效率。到2016年9月，又成立了一個全新的人工智能事業部。

在5月下旬的Build大會，微軟新產品展示臺上，所有關于移動端的體驗全部使用iPhone，微軟自己的Windows Phone幾乎沒有露面。在Windows平臺，微軟更是直接向開發者表明了態度：Windows PCs Love All Your Devices（我們歡迎你的各種設備）。

一個微軟

曾主舵微軟十幾年的鮑爾默并非全無遺產。事實上，他留下了一個重要的口號：一個微軟（One Microsoft）。

在鮑爾默任期的最后一個月，他企圖重組公司。彼時的微軟有五大業務：Office、Windows、云計算、互聯網服務和硬件研發，這些部門每季度都各自披露銷售額和利潤，各自為戰。鮑爾默希望將這五大塊的營銷、業務拓展和財務交由統一的團隊管理，不再直接公布每一塊的利潤額和虧損。

可以想見的是，多年來習慣作為強勢盈利部門的Office和Windows，不愿bing（互聯網服務）和Windows Phone（硬件）等“吃掉”他們的財務表現。這種重組遭遇到全方位的壓力。在反對之下，鮑爾默提出的“一個微軟”口號也有名無實。

重組計劃宣布一個月之后，這位為微軟服務十幾年、無數次在公開場合呼號汗濕襯衣的蓋茨室友，在巨大的壓力下宣布退休。

5個月后，云計算與企業服務部門負責人薩提亞·納德拉被微軟董事會任命為公司CEO，同時，在他的強烈要求下，蓋茨重新回到微軟，以技術顧問的身份成為董事會成員，同時辭去董事長職位。

履新后的薩提亞，確定好“移動為先，云為先”的戰略，并重提“一個微軟”的口號。

在過去的幾十年里，微軟并不強調團隊精神，這家聰明人云集的公司一直強調的是個性和個性的探索。公司內部有一個Hero文化，三人一組，誰做得最厲害，就成為英雄。因此，人們崇尚那種看上去非常聰明的面孔，爭當百事通——在微軟這艘巨輪中，大片式的超級英雄才會得到認可。

不論對內或對外，過去的微軟慣以單個產品為基礎去談他們提供的價值：Office、Windows、Xbox分別帶來哪些好處。

“一個微軟”提出后，整個團隊的成就被強調。整個微軟、所有服務而非單個產品帶來的貢獻被反復提及。

趙鵬翔的日常工作變得不一樣了。作為微軟全球12萬員工中的一份子，瀏覽器部門的他已在總部服務超過5年。趙鵬翔清楚地記得，在舊時期，如果需要求助于其他部門，哪怕只是對某一個員工提出一項請求，他也必須寫上一份詳細報告，交由該部門負責人審批——往往被拒絕，理由很簡單：我們很忙，全部時間都只能用于完成我們自己的工作。

現在，趙鵬翔的大部分日常是，一封電郵、一個電話找到某部門的某位同事，或直接坐到其工位旁邊，一坐一下午，兩人在各自工作間隙，面對面完成協作——無需任何人審批，只要對方愿意。

更重要的是，人們對其他部門的請求幾乎是來者不拒，哪怕此前并不相識，也樂在其中。

這種心態的轉變，個中原因在鮑爾默退出后的數月就已經發生：持續了幾十年的團隊內部“狗咬狗”考核制度被取締；新的KPI沒有排名或評級，員工的獎金也不再取決于跟經理談話的時長；相反，員工與直屬上司的會議成為考量因素：員工制定核心重點，給出計劃，直到下一次會議，看是否完成承諾。

現在的微軟，不再有人計較你來自哪個部門，大家只關心整個事情是否完成得漂亮。這種考核方式，削弱了對個人成績的看重，轉變為考核“如何幫助其他人獲得成功”，以及“怎樣接受他人的幫助而讓團隊更成功”。在這種價值體系的KPI激勵下，人們態度的轉變自然而然地發生了。

在總部市場部工作多年，先后服務過蓋茨、鮑爾默、薩提亞的運營、傳播與公共事務部資深總監商容告訴《財經天下》周刊，現任CEO做的這些事情，比如改變詬病已久的“狗咬狗”制度，是很多員工覺得早就該做的事情，只是一直沒有人去做。

“最終，他（薩提亞）成為實施這股推力的人。”商容說。

這種內部管理方式的改革，不但沒有造成人員流失，甚至還成功地挽留了人員。微軟全球企業傳播團隊總經理Tim OBrien則透露，在薩提亞上任3年來的轉型變革過程中，離職員工非常少。

“以前，很多員工因為不喜歡公司文化離開，去了谷歌、Facebook……看到公司這樣的轉變，現在他們又開始回來。公司最高領導層的人事變化其實非常小。”Tim告訴《財經天下》周刊，“這些企業文化變得如此重要，提升到所有的產品和應用之上，讓我們去談整個公司能給人類帶來的貢獻，也是微軟未來發展指南，在內部，我們稱作如‘北極星一般的指南。”

2013年底，新舊CEO交接之際，時任微軟人力資源主管的Lisa Brummel給全體員工發送了一封內部郵件，除了對KPI制度轉變的解釋，在郵件結尾，她對這12萬位聰明人寫道：“當我們作為‘一個微軟而工作時，沒有什么是完不成的。”

沒有任何的企業文化管培，辦公室也沒有掛任何標語口號，薩提亞通過裁員、KPI制度更改等落實了轉變。在Tim看來，這些轉變當然可以通過像Word、PowerPoint、Newsletter等宣傳工具在內部推廣，但最終，得以成功執行的關鍵還是最高領導層以身作則和身體力行。上任之后，薩提亞多次在公司內部表示，微軟要做的事情就是“努力幫助他人實現成功”，尤其強調“努力”二字。

微軟變快了

從“狗咬狗”到彼此勉力合作，一個顯著的效果發生了：效率提升，微軟變快。

在過去，微軟不同部門同時針對一個產品或技術做并行研發，相互之間沒有緊密的溝通合作。比如Windows，各部門會針對PC、手機、嵌入式設備推出不同版本的Windows，編碼不一樣，整個開發平臺不一樣，應用平臺也不一樣，所有編碼以后再使用的機會都很少。

現在，“一個微軟”的公司文化鼓勵不同的工程師隊伍之間相互協調合作、相互分享。從最開始，編碼就是在一起的。

“從工程開發的角度來講，這個變化是里程碑式的。”Tim評價，現在，曾經各自為營的Windows已經變成了各終端上的通用平臺。

在硅谷文化中，人們強調個性化創新，尤其在變革時期，更強調少數創新對現狀的顛覆作用。為什么微軟要用這種“一個微軟”的策略反其道而行？

“如果你在學校是成績最好的尖子生，到了微軟之后，你發現所有的同事都跟你一樣，甚至比你更聰明。”Tim說，這時候文化就起非常大的指導作用：強調個性的文化會讓所有人處于不斷競爭的狀態，很少能鼓勵人們加強合作。

在微軟工作20多年的薩提亞，已目睹太多這樣的狀況，聰明人和聰明人之間、天才和天才之間互相競爭不合作。所以，他下定決心要在文化上做一個大轉變。

這個決心來自一些研究基礎：很多不同研究都展示了同樣的結果，所有人都希望成為更偉大東西里面的一部分。所以，公司要做的是招收最聰明的工程師，給他們創造環境做最好的工作。比起各自為營實現一個小目標，當每個人都能成為一個更大目標的一部分，都能為這個更大的目標去做貢獻，實現更大目標的誘惑戰勝了天才們的孤傲與隔絕。

現在，微軟所有的產品和合作，都是不同團隊的聰明個人之間全面合作的結果。員工們也開始意識到并接受：群體智慧比個人智慧更厲害。

這種開放、合作心態，甚至滲透到了公司之外，造成了另一個嶄新局面：從封閉到開源。

在微軟誕生的1970年代，計算機只屬于少數人，其中個別天才的光芒就能改變世界；在互聯網新生代，大批量的愛好者在很小的時候就在互聯網上進行開發和編碼，開發能力和編碼能力變得非常普及。人們使用的工具也都非常廣泛，所以，在開源的社區出現這樣的現象：人們以最終目標為導向，過程中利用所有不同的工具去完成最終的任務。

在這個時候，工具的選擇已不再重要，只有目標會影響開發者的選擇。

這種時代變化對微軟影響巨大。漸漸地，微軟也開始放下身段，從過去只用微軟的技術、平臺進行開發，變成了在微軟的平臺上用所有的技術都可以進行開發。這種對于開源技術的支持，幫助吸引更廣泛的開發商、開發者加入他們的陣營。這種轉變，在過去自成一體的微軟是難以想象的。

不論是“移動為先，云為先”的策略，還是“一個微軟”的文化，這些轉變的發生，對已在微軟工作23年的申元慶而言“前后是天壤之別”。申元慶說，在相當長的一段時間里，外界認為微軟老了、慢了，就像一個步履緩慢的中產階級，占據主導地位，依然很能掙錢，但老舊保守，“已經不酷了”。

在薩提亞為微軟工作的最近十多年里，他都在在線服務和服務器部門效力，這一組織在2010年徹底轉變成了微軟現在的云計算和企業服務部門，也是申元慶所在的部門。在執掌這個部門的歲月里，薩提亞給下屬申元慶留下的深刻印象是：首先，不要狂妄。

“他很謙卑，律己甚嚴。”申元慶說，薩提亞反復對這些聰明人強調“第一，不要狂妄”，并且身體力行。這種開放的學習心態，多少滅掉了來自中高層的一些高傲，激發了年輕員工的斗志，并逐漸吸引了更多公司之外的開發者——一群很酷的人，年輕人。

在微軟14年的人力主管Kathleen Hogan表示，“公司閉門造車的時代已經過去，現在，大家都知道，我們需要與外面的世界連在一起”。

“成長心態”

而對于這一場變革的主導者，我們先用一個簡單的詞解讀薩提亞的身份本質：職業經理人。

薩提亞并沒有創始人情節，這點不同于他的前任蓋茨和鮑爾默。鮑爾默，這位蓋茨的大學室友、蓋茨最信任的人之一，也是蓋茨聘用的第一位商務經理，至今仍對微軟用情至深。就在今年2月某天的晚宴上，鮑爾默曾掏出個人手機，向席間的微軟員工深情展示其手機應用——大量的微軟出品。

蓋茨的天才與成就毋庸多提；銷售出身的鮑爾默則是霸氣十足，咄咄逼人；而薩提亞不同于他的兩位前任。就任CEO之前，薩提亞曾對媒體說：“如果他們（蓋茨或鮑爾默）對著你大喊大叫，說你瘋了，要毀掉這間公司時，你要一遍一遍地用數據來證明自己的想法。這么做，也會讓自己的思路更清晰。”

5月2日，在紐約的一場針對教育行業的發布會——MircosoftEDU大會上，薩提亞發表了開場演講，他分享了自己的祖輩經歷：生活在印度一個偏遠鄉村的曾祖父，以務農為生，一戰后期去世，曾祖母守寡養大兩個幼子，因家庭貧困，只能供應一個上學，讓另一個工作。那個調皮搗蛋、被認為不適合工作的孩子就是薩提亞的祖父。

受過教育，并成為警察的祖父，給了薩提亞父親更好的教育。最終，到薩提亞這一代，他有了實現夢想的機會。作為一個印度留學生，薩提亞在美國威斯康辛大學度過了21歲生日，在那里，他感受到奮斗的意義，也被分享包容的文化觸動，找到歸屬感。1992年，從美國威斯康辛大學獲得計算機科學碩士學位后，24歲的薩提亞就加入了微軟。

這些幼時經歷，也許可以解釋現在人們眼前的薩提亞：祖輩家族從貧苦一路奮斗，到他這一代已然發跡，計算機技術背景出身的薩提亞，更能理解開發者的需求，也更容易得到開發者的認同；而他愛好詩歌的文學青年形象，則給曾不可一世的微軟注入了一點謙遜氣質。除此之外，他愛好健身，長期以緊身T恤示人。

奮斗中成長的薩提亞，在上任之后，給全體員工推薦了一本書《Mindest》（ 中譯書名《心態》），書中強調“成長心態”。他還親自拍了一條視頻，來談自己對于這四個字的理解，也要求全球的員工在網站上傳自己的理解，供大家交流。

在薩提亞看來，很多的公司會陷入一個怪圈：總在逃避風險，同時卻又期待創新的出現。這種鼓勵規避的文化，往往更多強調風險帶來的負面效果。而“成長心態”，則會把關注點從到底做錯了什么，轉變到我們從中學到了什么。

2016年3月，微軟在Twitter上激活的人工智能機器人Tay，幾個小時后就經一些用戶有意訓練培養，開始反復發表種族歧視、貶低女性和色情相關言論。微軟迅速下線Tay并致歉。

在舊時，下一步就是Tay團隊的負責人該被辭退了。

但薩提亞卻給Tay團隊親自發送了封郵件：“繼續推進，要清楚我和你們在一起。”他敦促Tay團隊懷著正確心態接受批評的同時，“深深地同情所有被Tay傷害過的人。關鍵是繼續學習和改進。”

“成長心態非常重要，就是強調要不斷學習。小冰在中國非常成功，但我們在美國第一次試圖推出類似小冰的Tay時，結果并不好。”薩提亞說，他們吸取了這個經驗，在美國重新成功推出了聊天機器人Zo。“冒風險學到的東西會在后面幫助你。”

這種做法，顯然與當初他尚未升遷CEO前，就勸說團隊All in到云業務，即使賭輸了大不了一年后再重新起來的態度如出一轍。

當然，薩提亞也有迷惘的時候。比如微軟的傳奇員工之一Alex Kipman，這個一手主持發明了Hololens、Xbox和Kinect等創新產品的男人，在向薩提亞闡述Hololens前景時，直接告訴他：Hololens兜售的是視覺，視覺的價值到底有多大很難定義。但確定的是，他的成本超級昂貴，且需要長期投入。

“幸運的是，他同意了。”Kipman感嘆。上任以來，薩提亞已經撥款350億美元給Hololens的研發。

對于這樣的支持，薩提亞解釋：作為一個領導者，你經常不得不收起懷疑，先去創造，先做了再說。

笑面虎

即便如此，今天的薩提亞依然表現著職業經理人角色中最典型的那一面：工作狂。

實際上，薩提亞在上任后首次在公開場合露面，是在推出Office for iPad的發布會上，這個里程碑事件的意義之一，是象征了新微軟的誕生：微軟終于不再高傲，開始借助蘋果平臺發展自己的產品。而隱藏的另一個意義，則是薩提亞向世人展現了新任CEO的風格：他坐在后排位子，讓Office部門經理主持發布會——這極不平常，人們習慣了鮑爾默主事，甩著膀子沖臺下一遍遍呼號“開發者”“開發者”！

薩提亞用另一種方式表達了對開發者的重視。升任CEO后，Scott Guthrie成為他在原部門的繼任者，任微軟公司全球執行副總裁，掌管云和企業事業部。作為眾所周知的.NET平臺的創始人之一，Scott Guthrie在技術領域極富盛名，尤在技術人員和開發者社區具有號召力，被稱為ASP.NET之父。由于他常穿紅T恤示人，江湖又號“紅衣教主”。現在，紅衣教主Scott是申元慶的直屬上司，每周三上午，申元慶都會參與4個小時的部門視頻會議，每個月飛赴美國總部，參加一次8小時的現場會議。

會議由Scott主持，這位被薩提亞欽點的部門領導者風格，也許能從側面反映現任CEO的價值取向。

“他對技術要求很高，開會都是干貨，沒有務虛。”申元慶告訴《財經天下》周刊，開會是用寫文檔的方式，Scott要求寫6頁，而面對嚴苛的上司，申元慶每次都會準備10頁。每次開會前的15分鐘，是看所有人文檔的時間。“你可以說自己看得慢，Scott也考慮到這一點，所以他會在前一天就發給大家這些東西。”申元慶解釋，這樣，與會者找不到任何借口說自己看不完。

15分鐘后，會議進入問答環節。針對下屬的報告，Scott會問20條問題，也要求與會者相互提問。問答結束后，速記人員會馬上將會議整理投影到大屏幕上，追問環節開始。如有疑問，再開兩小時，直至徹底解答。

“整個節奏非常之快。這樣的好處是，在我們云業務如此龐大的核心部門，從上到下，各組之間大大小小的事情，我們每個主要負責人都相互清楚。”申元慶說，Scott的風格，是凡事公開探討，一講到底。即使部門里有同事不和，Scott也會鼓勵大家開誠布公，拿到臺面上講，不和也得和。

除了自己負責的領域業務，還要對紅衣教主保持這種風格的匯報，工作強度可想而知。現在，申元慶每個月至少飛美國一次，上午7點多落地，中午就開始長達8小時的月度會議。由于時差，每周的視頻會議則發生在主持亞太云業務的申元慶生活中的零點，一直開到天亮。對于他而言，時差是不允許有的東西。

對此，申元慶笑稱，自己在微軟23年，薩提亞上任后，Scott在云業務部門完美發揚了薩提亞的風格，新任CEO在任這3年，是他最苦卻也收獲最大的3年。

這位印裔CEO在公開場合的演講乏善可陳，沒有頻出的金句，很少激昂，更多時候，他近乎光頭的造型，加上偶爾癟嘴的微笑，就像一尊笑面佛。

他就沒有激動的時候嗎？

實際上，包括沈向洋在內的五六位與薩提亞長期工作的不同層級高管都一致表示，與其他嚴苛的職業經理人一樣，對內，薩提亞也是個會關起門來罵人的領導者，比起笑面佛，他更像一只笑面虎。

不論是佛是虎，對微軟和外界而言，這位CEO最終的表現才真正重要。人們很難不注意到，與他同樣一路高升的，還有其曾在Bing團隊共事多年的華人高管沈向洋。這位世界頂尖的計算機視覺和圖形學專家，在20年微軟生涯中，從微軟中國調任總部，與薩提亞一起在對谷歌的搜索戰爭中并肩多年，最終從研發走向管理，升任微軟全球執行副總裁，主管技術與研發部門，成為直接向CEO匯報的10位高管中的唯一華人，并在今年2月當選美國工程院院士。

薩提亞與沈向洋之間密不可分的多年合作信任與相互賞識也表現在：2016年6月，薩提亞親就一篇文章，將當前的人工智能類比為1995年的互聯網浪潮發跡之初。隨后的9月28日，微軟成立新的人工智能研究部門，投入5000人的龐大團隊研究人工智能產品化。而沈向洋，正是這一微軟予以厚望的新團隊的主事者。

早在沈向洋負責微軟研究院期間，他就不遺余力地推動從技術向產品轉換。這一點，正與薩提亞要求微軟更快、以客戶為導向、追求實現結果而不計較所用工具設備的作風不謀而合。

管理上，沈向洋同樣“舉賢不避親”，一旦有新的業務決策，他總會帶著親帥的團隊集體進入。面對下屬，他的作風也與薩提亞一致：大部分時候都是溫和的。但確有那么一兩次，他關起門來，大發雷霆。與沈向洋共事多年的研究員鄧力，現在是微軟人工智能與研究事業部合作研究經理及人工智能首席科學家，正是微軟的人工智能團隊的核心成員之一。

沈向洋的另一個攜手共事十多年的親密戰友，是微軟首席語音科學家黃學東（內部人稱“XD”）。根據微軟官網數據，在微軟全球12萬多名員工中，工程師比例占據了38.7%，僅次于銷售和市場的40.9%。多年前，在蓋茨退休宴會上，XD是唯一一個以非VP身份出席的工程師，內部聲望很高。在XD眼中，鮑爾默是典型的美式領導：埋頭苦干，也呵斥員工；薩提亞則是擅長講故事的溫和形象，偶爾關起門罵人，但始終有“非常積極的心態”。

這種積極心態，同樣映射在沈向洋身上。這位繁忙的高管，已年滿50歲，仍會用小跑步伐在各種會議之間奔跑，喘息未定就開始接受訪問。當《財經天下》周刊記者問他，對“人定勝天”這個詞如何看待，這位為人工智能時代奔走呼號的華人科技高管愣了一下，旋即展出標志性的露牙大笑：是的！人定勝天！

不止一位微軟員工向《財經天下》周刊提到，員工們都在猜測，如此大刀闊斧改革的薩提亞，其背后的智囊團是怎樣的陣容？可以確定的是，創始人蓋茨一定在列其中。薩提亞曾透露，關于轉型中更開放的一些靈感，來自于創始人比爾蓋茨和Paul Allen，曾經，他倆為計算機愛好者開發了牛郎星軟件。“如今，這個軟件的時代早已過去，但微軟還在。我們創造技術，并把技術交到人手上，由他們來創造更多的東西。”薩提亞說。

一個可見的事實是，薩提亞上任后，高管們更頻繁地出差，以便更好地了解企業客戶的需求。紅衣教主Scott也公開表示：慢慢地，我們承認別人可能有更好的做事方式，而不是高傲地來一句“在我們微軟，就這么辦事”。

讓人才來創造世界

在移動時代，微軟的落后毋庸多言；但是，在當下的云計算市場，微軟沒有掉隊，目前僅次于AWS。在各家發力的人工智能領域，微軟也投入了空前力度。然而，由于新領域的人才尚且不足，各家又都極為看重，高精人才的爭奪成為重中之重。

曾與沈向洋同為“微軟十一常委”之一的華人陸奇，就是最近出走微軟的高管之一。被稱作“硅谷傳奇”的陸奇，曾先后在雅虎、微軟擔任要職，2016年，工作狂陸奇為了在鍛煉的同時訓練思維，騎一種需要反向思維、反向操作的特殊自行車，意外腿部受傷，自此休假。不久后，陸奇稱傷離職，加盟百度，輿論界一時嘩然。

不久后，微軟在官方公眾號上發表文章，以官方語氣正式回應此次離職事件，并深情祝福這位前高管，在科技業界被稱風范之舉。

風度歸風度。實際上，因為國內眾多科技公司的CTO都來自于微軟亞洲研究院，這家被戲稱為“科技界黃埔軍校”的公司，從不敢懈怠于對人才的爭奪。沈向洋表示，他們盡可能地創造最大的自由工作環境，并提供有競爭力的待遇，使得人才愿意留下。更重要的是，要保證他們進到微軟后，發現身邊都是比自己更聰明的人——聰明人往往愿意跟更厲害的強者扎堆。

薩提亞任CEO后，也親自主持收購了Linkedin，這筆262億美元的交易以溢價50%的大手筆完成。現在，根據微軟2017財年3季報（財務統計截止到2017年3月31日），Linkedin對當季營收貢獻9.75億美元。更重要的是，人們不應忽略Linkedin這家公司實質：世界上最大的職業社交網絡，其為微軟帶來的人才與云業務戰略的價值不可小覷。

從福布斯最新公布的2017年全球品牌價值榜來看，蘋果以1700億美元連續7年登頂，第二名是谷歌，品牌價值1018億美元，微軟則以870億美元排第三。實際上，從2010年開始，這份榜單上蘋果第一微軟第二的局面一直維系，同期谷歌則從第五名逐漸攀升至第三名，到2016年超越微軟成為第二。而亞馬遜也從電商時代的30名開外的位置，基于云計算時代的紅利，一路高歌猛進到第六名，以驚人的54%的增速成為過去一年品牌價值增速最快的公司。

結合微軟最新財報中，其核心硬件產品Surface業務收入下降26%的事實，我們不難解讀這份榜單背后的意義：微軟并不是蘋果，在其品牌影響力上特別是硬件影響力沒有蘋果高，導致其推出的surface系列產品叫好不叫座，尤其因為新產品遲遲未推出，導致后續乏力。

個中原因，并不是微軟的技術不如蘋果，而是因為蘋果在品牌以及硬件上的影響力高于微軟，而微軟在自身硬件品牌價值缺失的情況下，定價上又向蘋果看齊。

前有龍頭，后有追兵，轉型期的微軟，等待薩提亞去冒險一賭的事情還有很多，但他顯然樂在其中。在當地時間5月24日召開的一次內部會議上，薩提亞鼓勵員工在公司內找到自己熱愛的工作。“每天問問自己，擁有這個舞臺，我做了什么？”薩提亞說，這是最近5年內，他受益匪淺的自省方式。

2014年，微軟創始人比爾·蓋茨以顧問身份重返董事會。蓋茨的宅邸位于西雅圖的華盛頓湖湖畔，而在華盛頓湖西面的微軟園區，100多棟矮層小樓已構成一個辦公、娛樂、美食、運動、學習一體全包的大型園區。

這家轉型中的老牌巨人，正用這種無孔不入的生活便利，圈養住世界上最聰明的幾萬顆頭腦，以便最大效率地使用它們最珍貴的資源：時間。至于這些聰明人的時間如何轉化為財報上的數字，亦留待時間作答：在這個云計算與人工智能的時代，想要重歸巔峰的微軟必須踏準步伐。