GK集團財務治理結構探討

鄭麗

（重慶工業職業技術學院財經學院 重慶 401120）

摘要：完善的治理結構下，集團財務控制涉及出資者財務、經營者財務和專業財務三個層次，研究財務治理結構成為是財務控制的熱點之一。本文結合GK集團的實際情況進行了研究，希望能對目前國內的企業集團內部財務治理提供決策借鑒和參考。

關鍵詞：集團公司 財務治理結構

GK企業集團的發展是一個從無到有，從一個單體企業發展成為一家集團企業，從經營業務單一化到多元化的過程，基于集團財務治理的的需要，應從出資者的角度，完善集團公司從股東會、董事會、監事會、經理執行層以及董事會中的獨立董事及其下設的相關機構，并建立相應的決策機制和監控機制。

一、完善董事會和監事會制度。

董事會是所有者與經營者的鏈接紐帶，也是制衡經營者的主要手段，能夠監控經營者的行為。結合GK集團的實際情況，應建立集團法人治理結構，從以下各個方面完善董事會和監事會制度。

1、建立董事會機構和確定董事會法定職權。首先建立董事會，在董事會下設審計、戰略、績效薪酬和財務四個委員會，協助董事會履行其董事會職能，制定集團的基本管理制度。

2、董事會的財務專業化。要充分發揮董事會在集團財務治理和控制發揮作用，使董事會財務專業化，意即是如何將財務系統的專業意見，在董事會進行和財務有關的決策時得到表達。

二、設立獨立董事和專業委員會

針對集團董事會規模較大的情況，嚴格遵循《公司法》要求，設立獨立董事和必要的專業委員會，并充分發揮其職能作用。獨立董事制度除了在上市公司執行外，在集團層面也需要引入獨立董事制度，在集團對控股上市公司的影響越來越弱的情況下，將獨立董事的工作重點將從監督制衡內部董事、制約大股東、維護公司和中小股東的利益轉到監督約束集團內部人員，維護集團整體利益上去。

針對GK集團而言，應加強母公司獨立董事制度建設，吸收子公司負責人或其授權代表擔任委員，集團母公司董事長擔任主任委員，母公司董事會將子公司重大決策權的一部分下放到各委員會，由各委員會做出決策。

三、完善財務總監委派制

GK集團實行財務負責人委派制，但在具體執行過程中，容易產生監督失控和對委派負責人的約束力減弱，有必要在GK集團現有的財務負責人委派的基礎上進行完善，主要措施如下：

1、保留現有的委派財務負責人的雙重管理機制，即集團委派到子公司的財務負責人，對上市公司，可以通過董事會影響，確定財務負責人，但其勞資關系放在其所服務的上市公司；對非上市公司，可直接由集團總部進行委派，但兩種方式都要求其行政業務對總經理負責，財務業務對集團財務總監負責，重大事項可以直接向董事長匯報的模式。

2、改變現有的委派財務負責人的考評權重，集團委派的財務負責人的業績考核以集團考核為主，集團對其所委派財務負責人的薪酬待遇要有決定性的發言權。GK集團委派到子公司的財務負責人實行名義工資制度，具體做法是由子公司董事會根據該公司同等級別人員的薪資結構和標準，決定財務負責人的薪資標準、獎勵標準、福利待遇和考核要求，由所屬子公司將這部分資金扣除個人所得稅后，劃到集團財務部門開立專門工資賬戶，單獨記賬，單獨管理。

3、對集團所屬的核心成員企業，除委派的最高財務負責人外，還可以增派財務業務骨干，這樣，既可以進一步加強財務控制力度，又能夠為集團財務系統培養后備人才。

4、統一各子公司企業一般財務人員的任職條件。從GK集團財務戰略的實現、GK集團財務文化的傳承和發揚來看，GK集團應制定出包括各崗位財務人員任職的學歷水平、專業要求、專業任職資格、從業年限等條件，以及親屬回避政策，以避免任由委派財務負責人自由發揮而失控，也防止子公司通過自主招聘的方式來架空委派的財務負責人。

5、在集團財務部門設立專職的財務人員管理崗位，要求子公司的一般財務人員的業績考核標準要向集團備案。

四、建立內部審計體系

完善和提高GK集團內部審計對內部各種經營活動與控制系統的獨立監督、評價與鑒證活動，充分發揮內部審計強有力的監督功能，需要從以下幾個方面進行改進：

1、提高對內部審計的認識。首先，改變集團高層決策者和管理人員的觀念，聘請外部專家和董事會下設的審計委員會對集團高層進行專題的培訓；其次，在各個子公司由子公司董事會選出委派財務，集團及各子公司應在思想上實現由“要審我”向“我要審”的轉變，主動接受內部審計人員的審計；再次，是通過每年一度的經營審計為契機，擴大集團內部審計的審計范圍和影響力。

2、重新設置內部審計的領導模式，增強內部審計的獨立性和專業性。建議吸收總經理領導模式與審計委員會領導模式的各自長處，構建基于部門內部審計外包的審計委員會與總經理雙重領導的內部審計領導模式。

3、改變目前GK集團只進行年度經營效益審計的現狀。在堅持對集團及其所屬子公司的經濟效益審計的基礎上，開展經濟合同審計、基建工程審計、兼并審計、對內對外資本投資審計等專項審計，同時做好領導離任審計。使內部審計的重點逐步從財務審計向富有建設性的經營審計、管理審計方向轉變，幫助集團及其所屬子公司管理者實現經營目標。

4、提高內部審計質量，改進內部審計技術和規范審計程序。探索新的審計手段，將傳統的手工帳表審計與計算機、信息網絡相結合，從目前的手工測試專項數據技術和計算機技術為標志的自動測試，并全面推進計算機輔助審計，實現內部審計技術的現代化。

5、建立GK集團內部審計隊伍，提高內部審計人員素質。知識結構科學、人員編制合理、高素質的內審人員是內部審計機構發揮效用的前提條件。

總之，GK集團作為民營企業集團，控制客體相對明確，集團治理結構主要從完善財務治理主體、財務治理手段兩個方面，來實現完全職業化管理和現代企業的管理方式，實現科學的財務決策并達到集團價值最大化的財務目標。

參考文獻：

[1] 王紅英 基于公司治理的企業集團內部審計研究--以L集團為例 [學位論文]山東大學2015

[2]余承程 W集團公司財務治理問題研究[學位論文] 安徽大學， 2016