股權(quán)激勵模式策略性安排的思考

杜越強

摘 要：股權(quán)激勵是企業(yè)中長期骨干員工激勵模式的重要組成部分，本文對股權(quán)激勵的幾種模式進行了比較和分析，對企業(yè)股權(quán)激勵的策略性安排提出具體建議。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵 比較分析 策略性安排

股權(quán)激勵是對骨干員工進行長期激勵的一種方法，目標(biāo)是為了激勵和留住核心人才，給予激勵對象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)。但是股權(quán)激勵推出的時機需要有策略性的制度安排，本文根據(jù)股權(quán)激勵模式特點，提出股權(quán)激勵策略性安排模式建議。

一、激勵理論

（1）代理理論：由于股東控制著代表其企業(yè)所有權(quán)的高層經(jīng)營者，經(jīng)營者們一般為了追求自身利益最大化而非股東利益最大化，產(chǎn)生經(jīng)營者犧牲長期目標(biāo)追求短期利益的代理問題。作為企業(yè)股東和所有者，為了保護企業(yè)自身利益，需要建立中長期激勵，將經(jīng)理人的利益同股東利益聯(lián)系起來。

（2）錦標(biāo)理論。企業(yè)股東或所有者建立激勵機制促進低、中層管理者向更高層次管理者晉升展開競賽。員工的職位職級越高，薪酬水平和激勵力度越大，促進各級管理經(jīng)營者為了薪酬提升關(guān)注企業(yè)中長期發(fā)展。

（3）社會比較理論。人們通常與其他相似人群的成就來比較評價自己，通過比較年齡、職業(yè)、專業(yè)能力等因素進行比較評價，人們傾向于選擇略比自己強的人作為社會比較的對象。

二、幾種股權(quán)激勵模式

（1）業(yè)績股票。在每年年初企業(yè)董事會制定經(jīng)營者或核心員工年度計劃或業(yè)績目標(biāo)，在業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)或超額完成情況下，對經(jīng)營者或核心員工授予一定額度的股票或獎金用于購買企業(yè)股票。

（2）股票期權(quán)。股票期權(quán)是一種股票選擇權(quán)，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的優(yōu)惠價格購買一定數(shù)量的本企業(yè)流通股票，也可以放棄這種權(quán)利。

（3）股票增值權(quán)。股票增值權(quán)是經(jīng)營者得到期末企業(yè)股票增值部分（期末股票市價-約定價格）產(chǎn)生報酬，激勵對象可通過行權(quán)獲得股價升值收益，激勵對象不用付出現(xiàn)金獲得現(xiàn)金或等值的股票。

（4）限制性股票。使企業(yè)以較大的折扣價格獎勵給經(jīng)營者，而企業(yè)經(jīng)營者必須在一定期限之后或滿足經(jīng)營特定目標(biāo)之后才能進行股票出售，限制性股票是股權(quán)激勵的一種靈活形式。

（5）虛擬股票。企業(yè)授予激勵對象虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益。

三、股權(quán)激勵模式比較分析

（1）業(yè)績股票可以激勵經(jīng)營者努力完成業(yè)績目標(biāo)，優(yōu)點是可以將激勵和約束機制在年度配套起來；缺點是績效目標(biāo)科學(xué)性合理性很難保證，未考慮股票上漲因素，可能導(dǎo)致經(jīng)營者對經(jīng)營業(yè)績弄虛作假。

（2）股票期權(quán)是一種選擇權(quán)，優(yōu)點是一種長期且靈活的激勵制度設(shè)計，經(jīng)營者在行權(quán)期內(nèi)購買或出售股票以獲得股票市價和行權(quán)價之間的差價；缺點是股票期權(quán)需要有良好的股票二級市場和公司治理機構(gòu)作為支撐，操作起來有一定的難度。

（3）股票增值權(quán)是讓經(jīng)營者獲得由于股票價格上升取得的收益，不涉及股票的轉(zhuǎn)讓，一般為企業(yè)高級管理人員和技術(shù)高級專家享有，優(yōu)點是具有良好的長期性和激勵性；缺點是企業(yè)需要根據(jù)行權(quán)期限做好財務(wù)現(xiàn)金計劃和預(yù)算安排。

（4）限制性股票對于獎勵經(jīng)營者股票和拋售都有一定的限制，股東同經(jīng)營者可以事先將經(jīng)營期間和經(jīng)營目標(biāo)整合在一起，優(yōu)點是針對性強、靈活性高，能把激勵性和約束性匹配起來；缺點是對限制性股票提前進行屬性設(shè)計和監(jiān)管，增加管理成本。

（5）虛擬股票不是實際股票購買，沒有所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。優(yōu)點是其持有者可分享企業(yè)剩余索取權(quán)，將收入與中長期效益掛鉤；缺點是該激勵方式不涉及公司股票的所有權(quán)授予，本質(zhì)上只是獎金的延期支付，激勵效果不明顯。

四、股權(quán)激勵的策略性安排建議

（1）同企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和階段相適應(yīng)。在企業(yè)初創(chuàng)期和快速成長期，企業(yè)規(guī)模處于發(fā)展壯大之中，發(fā)展戰(zhàn)略也不是特別清晰，缺乏對骨干人才的吸引力，重點應(yīng)放在對核心骨干的股權(quán)激勵上，可通過虛擬股票予以激勵；當(dāng)企業(yè)處于成熟發(fā)展和穩(wěn)定期，需要完善和規(guī)范股權(quán)激勵，可采用股票期權(quán)、業(yè)績股票、股票增值權(quán)等多種形式讓更多骨干員工共享發(fā)展成果。

（2）同員工需求和結(jié)構(gòu)相匹配。對于企業(yè)一般骨干和年輕員工，可以通過虛擬股票、業(yè)績股票實現(xiàn)中長期激勵安排；而對于企業(yè)中層以上管理者、經(jīng)營者和核心技術(shù)骨干，可采用股票期權(quán)、股票增值權(quán)作為主要激勵形式。

（3）同企業(yè)文化和外部環(huán)境相融合。如果企業(yè)特點是國際化和市場化強的，崇尚充分競爭和昂揚進取的，注重個人和所在崗位發(fā)揮主導(dǎo)性價值，股票期權(quán)、股票增值權(quán)激勵可將經(jīng)營者同長期發(fā)展戰(zhàn)略匹配起來，減少短期行為和盲目性。如果公司文化相對保守，且不采用上市模式進行籌融資，可以采用虛擬股票進行股權(quán)激勵。

參考文獻：

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[2]陳冬華，范從來，沈永建.高管與員工：激勵有效性之比較與互動[J].管理世界，2015年第5期