火力發電企業全面績效管理的探索與實踐

寧夏京能寧東發電有限責任公司 蘇永健

火力發電企業全面績效管理的探索與實踐

寧夏京能寧東發電有限責任公司 蘇永健

發電企業的全面績效管理是一項復雜的系統工程，涉及面廣、專業類別多。為做到統籌兼顧，企業要建立起基于目標管理的績效管理體系，員工的個人目標和企業的經營目標統一起來，最大程度的激發員工工作潛能，形成員工與企業共同發展的雙贏格局。

目前，大多數火力發電企業的績效管理還只處在注重生產管理的初級階段。公司對部室、班組的量化績效考核較為簡單，多數只是針對發電量和完成生產任務進行考核，員工的工作重點也只停留在一個狹小范圍內。

雖然近幾年來京能集團深入開展全方位對標工作，發電企業不斷提升管理水平，但是與實現加強火力發電企業全面績效管理目標任務相比，如何更好的實現全方位的提升，研究適合火力發電企業的全面績效管理體系，激勵全體員工積極進取，減少或縮小短板，使企業處在一個良性發展的軌道上，能夠從容應對各種挑戰仍然是擺在管理層面前的必須回答好和解決好的問題。

發電企業的全面績效管理是一項復雜的系統工程，涉及面廣、專業類別多。如涉及生產運行、檢修、經營計劃、財務、物資、燃料、人力資源、內控審計、黨群等各個方面。而如何做到統籌兼顧、突出重點？世界著名的管理大師德魯克認為：“并不是有了工作就有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作，目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制保結果。”充分說明為做到統籌兼顧，企業要建立起基于目標管理的績效管理體系，員工的個人目標和企業的經營目標統一起來，最大程度的激發員工工作潛能，形成員工與企業共同發展的雙贏格局。

全面績效管理體系是指公司、部門、個人目標與指標的設定、分解、執行的全過程，是企業最根本的管理思想的體現。實現全面績效管理要通過兼顧企業管理立場和員工個人立場，要通過與企業文化有機的結合，要通過讓大多數的員工接受和認同，否則就失去了全面績效管理的意義。

火力發電企業推行全面績效管理要結合公司的生產經營目標任務，研究公司及部門存在的主要問題，在突出重點工作的前提下，確保火力發電企業生產安全和穩定，最終實現經營目標和任務。每一項工作的開展都要有嚴密的組織保障體系，成立績效考評管理委員會，優化頂層設計。一是要兼顧生產經營系統和管理系統；二是要兼顧生產經營性目標和管理目標；三是對各部門的生產經營性考核，歸口到職能管理部門，崗位管理性考核由人力資源部負責實施；四是要主動研究集團對各控股公司的考核與管理，集團每個季度都要對各發電公司進行一次生產對標的績效考核，獎懲的力度很大。

要研究通過全面績效管理來提高生產對標績效。對照集團的考核項目與細則，制定出生產類績效考核管理辦法，涵蓋了發電量、煤耗、廠用電率、機組運行周期、真空嚴密性、鍋爐泄露等涉及企業全部業務的大小指標，凡是可量化的指標均在考核范圍內，非量化任務也要按周期和完成時間來設置考核與獎勵。讓生產部門及員工圍繞其核心任務與目標推進各項工作，這一類專項獎不涉及個人的薪點績效，目標任務未完成不得獎，對每一位員工都是一種積極正向的鼓勵，部門和員工就會主動研究得獎的對策與辦法，同時也為企業文化積聚了正能量。在這個過程中企業要把目標和指標區分開來，同時也要區分關鍵績效指標和非關鍵績效指標，其所占權重也不同。經營類的績效管理就要圍繞利潤創造和成本控制來設計，把發電量和利潤兩項重要指標按照權重與全體員工的績效獎勵掛鉤，營造出人人重視主要指標的氛圍。根據各部門的貢獻程度按系數兌現獎勵，也就是實現管控型的績效管理。企業完成利潤的最關鍵環節是成本控制，對于發電企業來講主要有燃料成本、財務成本各項費用成本，將這些成本也進行有效的分解和控制，核心的手段是激勵與考核——節約獎勵、超支考核。只有把握好了利潤增長和成本降低這兩個關鍵因素，企業的生產經營管理才是有效的。

此外，在突出重點以后，我們就要研究綜合管理績效考評體系的建立。主要是把非生產業務進行整合與有效的管控，使公司各部門能夠協同工作來完成各項管理業務。首先由各管理職能部門提出目標任務，尤其是有時間限制的對外工作，嚴格按照要求來配合完成，主管部門制定考核管理辦法，由人力資源部統一提交績效管理委員會審議，然后試行三個月，這個環節的設置主要是為了檢驗合理性，防止職能部門把一些工作強加于其他部門，這個時候任何部門都可以申訴，使得管理者和部門及員工進行有效的溝通，然后達成一致，只有得到員工的認同才能最終落到實處。綜合類績效可以促進部門間的協作與配合，提高中層管理人員與基層員工的大局意識，告訴大家必須樹立團隊意識，無論哪方面出現了短板，公司的整體目標都要受到影響，損傷的就是集體利益，每個人的年終績效都要受考核。這類績效管理可以提升公司的管理水平，并且樹立良好的外部形象，任何非專業人士通過短時間的接觸就可以感受的到。

寧東發電公司通過兩年多的全面績效管理體系的建立和應用，為全方位對標管理工作的開展提供了有力的保障，并且與全方位對標管理信息化系統進行了有機的結合，對每一位員工都是開放的，保證了全面績效管理的公平公正。這套體系對部門和員工的績效做出了準確的衡量，對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，盡量不要出現激勵對象的錯位，如果出現了錯位，整個激勵系統就不可能發揮作用。在績效管理的模型建立中激勵效應是關鍵，要將公司年度目標的達成與個體激勵有效銜接，而且目標的設置要符合實際。全面績效管理體系建立后并不是一成不變的，必須要有績效反饋和績效改進，充分發揮一個組織的有效性，不斷解決發展過程中出現的新問題。

全面績效管理中的持續改進很重要，就像每個人的發展要不斷修正犯的錯誤和存在的缺點一樣。管理者通過績效輔導和溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。公司在設置目標的時候也要科學合理，比較空或大的目標盡量不要設置，可以列為戰略規劃。部門和員工期望的是通過努力可以達成的目標，然后通過績效管理的循環使公司和部門、員工三級績效得到全面提升。從寧東發電公司近兩年的目標任務完成情況來看，全面績效管理確實發揮了重要作用，全方位對標管理的水平與能力提升很快。接下來還要探索形成“全面預算、全面計劃、全面績效”的“三全管理”模式，以全面績效管理為支撐，推動企業健康、良性的不斷向前發展。