從潮流雜志到潮牌電商，YOHO！如何做到年流水20億

迷彩長褲、淡粉色外套、黑色潮鞋，梁超一身酷酷的穿搭，出現在YOHO！辦公室里，他身后是一個成立12年、年流水20億的潮牌生意。

每個季度都要出國采風一趟，梁超的行程一般在十天左右，東京的原宿，紐約的蘇荷區，都是他關注的潮流聚集地。

作為不折不扣的潮人，大學畢業在電視臺工作兩年后，梁超辭職創辦了《YOHO！潮流志》，2005年，這本雜志在高中、大學校園掀起一陣潮流風，當時學生們往往相互傳閱，模仿雜志模特的穿搭。

復古籃球板鞋、卷起褲腳的牛仔褲、英倫格子襯衫，迷彩棒球帽，加上一件純色馬甲，是早年潮人的標準裝扮。

后來國內的潮流風格開始細分，Hip-Pop、原宿……各種風格都聚集了眾多粉絲，《YOHO！潮流志》介紹了大量國外潮流裝扮，讀者們開始不滿足于看雜志，希望買到新鮮的潮貨。

梁超敏銳地捕捉到這一市場機會。

2008年，YOHO！開始做電商平臺，梁超直接從國內外潮牌官方進貨，建倉庫，再在國內賣貨。也曾面對庫存積壓的問題，最嚴重的一次危機，梁超為了不讓現金流斷掉，賣了自己的房子。

YOHO！的電商平臺叫“有貨”，一方面與品牌的庫存進行對接，自己運營庫存，占交易量的90%，包括買貨和代銷；另一方面進行JIT模式，這是一種無庫存的生產方式，貨品售賣前無需提前入倉，庫存在品牌的倉庫里，這塊業務占總量的10%不到。

媒體是入口，為YOHO！的電商業務引流，把讀者變成購買者，這是一條最快的變現渠道。漸漸地，電商購物的熱浪從PC端發展到移動端，越來越多的潮牌進駐YOHO！，為了更好地發展潮流生態，2013年，潮流嘉年華YOHOOD應運而生。

從雜志到電商網站、移動端App、線下零售、孵化設計師、衍生出咖啡和綠植品牌……YOHO！每一步都踩在了風口上。相對其它擁有渠道的同行，YOHO！的優勢在于發力比較早，粉絲群體穩固。

梁超告訴鈦媒體：

“2006年，一些國外時尚雜志開始進入中國，如果YOHO！不是早做了半年，可能現在就沒有了。現在大部分傳統媒體都是被境外的大刊所壟斷的，而紙媒必然會衰退。大環境在變化，現在一些大的傳媒集團也在想，能不能去做電商，但這個事情，和8年前做一些規劃布局不一樣，現在成功的幾率也很小。”

從潮流雜志到潮牌電商，YOHO！如何做到年流水20億 圍繞年輕人的生意

媒體和零售是YOHO！兩大塊業務，兩者互相助力。

從雜志衍生出潮流媒體矩陣，自媒體人、潮流愛好者可以在平臺發聲，各種社會資源在此匯集。

零售平臺包括線上線下，通過貨品傳播平臺聚集消費者，然后孵化設計師，和潮牌界上流的資源合作，形成潮流生態圈的雛形。

梁超給了一串數字：YOHO！的電商App"有貨"累積注冊會員1500萬， 流水20個億，累積下載量2000萬，日活100萬，微博粉絲117萬，微信粉絲100萬。

雖然零售生意已經占到全公司收入的95%，剩下的5%是廣告收入，但他認為YOHO！的電商平臺只是現階段的變現通道，未來服務于年輕消費者生活方式，還有很多變現的空間，不僅提供內容服務、銷售服務，還會開發出像Mars這些產品，提供跟生活方式有關的線下服務。

早在2005年，YOHO！剛創刊，當時80后獨生子女在讀大學或者進入社會工作沒多久，無論是精神還是物質需求，都和父輩不一樣，他們對于潮流的理解追求個性。

現在90后、00后踩在成年時間點上，他們對個性的喜好勝于80后。在線上購物的潮人，也有線下活動社交的需求，梁超順勢開發了一個叫Mars的App，做線下的生活方式，關注年輕人玩什么、看什么，以及逛什么。

年輕人追求個性和潮流是必然，如果說之前幾十年中國的經濟發展，是高速的大規模大體量的成長模式，利用各種紅利去支撐商業模式的發展，只要創業者的方向對了，公司就可以往前走。

“但是現在流量紅利已經結束了，規模性成長不再重現，我們進入了精細化運營的階段。”梁超說。

他以日本等發達國家和地區為例：日本的潮流雜志有上百種，如果你今天去逛原宿，它是相對街頭的風格，市面上就有幾本雜志，是針對這個人群的，在此基礎上還會細分，比如更喜歡搖滾一些的，或者Hippop、Old School、校園風，等等。

在比較成熟的商業社會，媒體是非常細分的，梁超認為媒體和服務未來會越來越精細。阿里巴巴是大而全的平臺，涵蓋了大眾百貨、潮流單品，而YOHO！垂直精細，它的粉絲更具個性化，所有人都想變得更潮更酷，但是不同的人群，對更潮更酷的概念，有比較大的區隔。

在梁超看來，消費升級的劣勢是巨頭壟斷：

“像BAT這類巨頭，通過早期的資本聚集、流量聚集等方式，迅速擴張，現在很多新興領域的創業公司，融資站隊到最后，都是BAT的競爭，但我不擔心，巨頭在做的是一個大的生態，是大流量的聚集，以及產業的布局。YOHO！在做的事情是垂直的，更深入地在垂直領域，做精做細。”

未來潮流用戶會更加細分，YOHO！BLK是YOHO！做的一個二次架構，YOHO！面對16-28歲的人群，而80后這批最早的用戶，現在30多歲的人群，仍然希望有自己態度的潮，YOHO！BLK滿足這個人群的需求，接入了上游的品牌和調性的搭配，更偏高階、輕奢、設計師風格。

從潮流雜志到潮牌電商，YOHO！如何做到年流水20億 “但是現在流量紅利已經結束了，規模性成長不再重現，我們進入了精細化運營的階段。”梁超說。

潮流新零售思路

東京的原宿是日本、亞洲，甚至全球的潮流文化的聚散地，現在洶涌發展的電商，會對這些傳統潮流名勝產生沖擊嗎？

梁超每次去日本，都發現原宿聚集的人群、提供的潮流服務、店鋪形態、街區所形成影響力，絲毫沒有變化，并沒有受到電商沖擊。

那中國未來會不會也出現這樣的一個線下潮流訴求？我們在購物中心內是否可以內置mini版的原宿街區或紐約蘇荷區？

2013年，梁超開始策劃YOHO！STORE，布局在國內購物中心內的潮流人群社區，潮人在這里感受潮品實物、彼此交流，進而影響潮人的生活方式。

所以YOHO！STORE不會只是一個買賣物品的貨架，還可以是潮人坐下來交流、喝咖啡的地方，可以在此做造型、看展覽、辦論壇和見面會，甚至加入表演，比如做音樂的Live House，容納承載很多跟潮流有關的內容。由此衍生出YOHO！綠植、咖啡品牌，在YOHO！總部辦公室里，鈦媒體記者看到這些小團隊正在緊鑼密鼓地研發產品。

中國的年輕消費者，對未來有什么樣的一種期待？

潮、酷、個性化的需求，正在從穿延伸到吃住行等各方面，YOHO！希望不斷去研究、打通各類需求。而這些需求可以被什么樣的資源滿足？在全球的角度上來看，設計師品牌是一種趨勢，潮人們希望跟上國際一流設計師的生活方式和想法，這些設計師業務要線上平臺展示自己的想法，YOHO！建立了設計師孵化器，把潮人消費者和設計師這兩端結合起來。

梁超認為這是一個生態的雛形：作為平臺，不可能一步就把生態做大，我們從消費者和設計師入手，把兩個領域做好，其它產品和形態才會興起。endprint