進軍海外市場終折戟 波司登怎樣突圍

史瑩

案例重現

即便身處同樣寒冷的冬天，以羽絨服聞名的公司卻面臨著截然不同的境遇：2017年2月份中國第一大羽絨服生產商波司登黯然關閉了倫敦梅費爾區的旗艦店——這是波司登在海外佈局的第一家門店，向來被視為該公司出海雄心的標誌；而Canada Goose（加拿大鵝）則宣佈將於3月同時在紐約和多倫多兩地進行首次公開募股，總計出售10%～15%的股份，預計募資2億至3億美元，對該品牌估值達20億美元。

今天已很少有人願意再去回顧2012年秋天，在倫敦中心商業區開店的波司登是何等盛極一時：當時，它連續16年雄踞中國羽絨服銷量榜榜首，境內門店數量達1 . 1萬家。據媒體了解，波司登自比「中國的Marks&Spencer（瑪莎）」，豪擲3000萬英鎊的倫敦旗艦店不過是其2011年4.18億英鎊（約合人民幣42億元）毛利的九牛一毛。

世界名牌海外折戟

現在，波司登不僅關閉門店，還關掉了在英國的網站。該公司宣佈退出英國市場，解釋為「英國退歐後局勢不穩定」。在報導此事的微博下，有消費者留言說：「波司登填充物質量是很良心的，就是款式……醜到掉眼淚。」

「要真正做好國際化並提升品牌形象，最好就是做一件轟動的事情。」當年波司登國際倂購投資總經理沈光健說，最轟動的事情，就是在最國際化的城市的最佳地段，用最好的產品，開一間高品質的門店。它將充分展示波司登的產品定位、品牌形象和行銷策略。

然而5年後，當時意氣風發的這些投資經理，以及波司登英國公司負責人，已經很難在互聯網上找到蹤影。

實際上，過去5年來，波司登的業績在2012年達到歷史營收最高點93.2億元人民幣後，營收就持續下滑，2016年降至57.87億人民幣，幾乎回到2007年在香港上市前的年營收水準。

2010年開始，快時尚品牌在大陸快速擴張，網購也迎來了爆發期。這對波司登這樣產品結構單一、且主要依賴一萬多家實體門店的品牌帶來了衝擊。在這段時間裏，波司登除了海外擴張，投入最多的就是以收購品牌的方式擴張其非羽絨服類產品的業務。根據《中國經營報》的報導，2010年這一戰略開始實施時，品牌創始人高德康給出的承諾是「未來3～5年，將旗下非羽絨服業務占整體銷量的比例提升至 30%」，成為一個「綜合性服裝品牌」。曾連續18年保持羽絨服全大陸銷量第一，波司登顯然並未抓住這一優勢。

相較之下，Canada Goose創立於1 9 5 2年，定位於突出防寒功能的專業性服裝品牌。2001年，Dani Reiss接手Canada Goose後，先是在嚴苛的品質保障和管道控制下保持高質高價，將款式設計時尚簡約化。接著，在寒冷地帶拍片的明星靠社交網路的宣傳照，把Canada Goose捧成了爆款。

高品質的工藝和生產，嚴格的管道及產量控制，與設計師、買手及明星這些擁有時尚話語權的人合作，依然專注羽絨的核心業務，是Canada Goose成功的關鍵。而波司登在上市以來的10年內，都沒有把主要資金投入在羽絨服的時尚化和高端化上，反而是花了很多功夫去拓展快時尚女裝、高端男裝、童裝、團購定制等品牌和業務。另外，在社交媒體時代的品牌行銷方面更是未見其動作與收效。

儘管波司登在2007年就被質監局和名推委（中國名牌戰略推進委員會）頒發了「世界名牌」的頭銜，但在實際的中外消費者眼中，這個頭銜似乎又充滿了疑惑和懸念。早年，人民網就曾發文對「名推委」的組成人員和評選提出了質疑。

「世界名牌」難堪其重

名牌是在市場流通中產生的，此前《環球企業家》一篇分析文章說：在所有致力於打造全球性品牌的中國公司裏，服飾類品牌可能是最具挑戰性的一類。原因在於，贏的訣竅不在於低成本、大規模製造優勢，而有賴於充滿想象力的設計、獨特鮮明的品牌個性，以及無法縮短的品牌歷史。

在服裝領域，也許很多中國企業對「世界名牌」是難堪其重的。就像當年勁霸男裝的那句「唯一入選羅浮宮的男裝」的宣傳鬧劇，中國服裝品牌依靠「噱頭」的好時光實際上早已經一去不返。

給競爭對手做代工

在波司登2016上半年財報中，除了羽絨服業務和休閒服裝業務，還有25.9%的收入來自於貼牌加工管理業務。

對於波司登來說，貼牌加工業務恰恰減緩了企業營收下滑、支撐了年報業績。波司登的核心優勢在於羽絨服生產的製造能力。

這塊業務每年為波司登帶來數億營收，與這些看得見的真金白銀相比，另一個層面的損失也並不隱蔽——波司登貼牌加工的GAP、BOSS羽絨服正在中國爭奪原本屬於波司登的市場份額。

波司登陷入了「中國製造」的普遍困境——以高企的成本、微薄的利潤為代價，親手為國際品牌提供了爭奪市場的武器，而自有品牌卻被這些合作者逼迫到了牆角。高德康曾這樣解釋代工業務的初衷：「我們不是簡單地去做產業鏈的低端，而是通過『代工』掌握國外知名品牌的流行與發展趨勢、學習他們在設計、生產、行銷等方面的成功經驗，為自己『走出去』積累經驗。」

但你若是拿富士康的代加工帝國來參照，高德康的初衷實際上仍引人思考。

中國製造企業主的執拗

1992年之前，波司登還是一個由縫紉小組改組而成的加工廠，當1992年高德康耗資150萬元人民幣蓋起的第2幢廠房和辦公樓竣工，波司登這個品牌的「翅膀」才真正張開。波司登已經在大陸設立了6個生產基地來接管旗下波司登、康博、雪中飛、冰潔這4個品牌。這6個高德康斥重資搭建的生產基地，構築了波司登遠比多數同行更加強大的製造業體系。高德康從1976年在農村白手起家的創業經歷是他如此重視工業生產的重要因素。一個資源短缺時代的拓荒者，如今老當益壯，將製造至於企業頭等位置的想法深深烙印在這一代企業家心頭。

「過幾天我要到央視去做演講，告訴消費者羽絨的品質是怎麼一回事，什麼樣的鴨絨最好。」直到現在高德康依然堅信把握生產品質是走出困局最重要的一環，只要讓消費者明白波司登的羽絨服品質最優，他們就會選擇波司登。

突圍之道

服裝行業資深人士均表示拋棄重資產，將生產外包是波司登轉型的重要步驟。其原因包括：首先，逐年擴增的生產廠商，實際給如波司登這種大型羽絨服企業提供了外包機會（據中國服裝協會的統計，2006年中國大陸有600多家羽絨服生產企業，2011年增加到1051家，2015年又增加到1366家。行業人士估計，2016年大陸的羽絨服生產廠商接近1400家。）其次大陸相當多的羽絨服生產廠家在技術上已經成熟，波司登在製造上已不存在明顯優勢；另外將重資產的各項成本轉移到設計和銷售上，會突出波司登品牌的核心競爭力。