淺析績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

摘 要：所謂績效考核，是指企業(yè)定期對員工的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。這種制度在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它不僅可以反映員工的個人能力，更為重要的是通過評估過程可以為員工潛能的評價以及相關人事調整提供依據(jù)。本文將通過研究績效考核在理論層面的依據(jù)，以及現(xiàn)代企業(yè)主要的績效考核制度，探求績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中作用。

關鍵詞：績效考核；人力資源；現(xiàn)代；企業(yè)管理方式

一、績效考核的理論依據(jù)

（一）期望理論

這一理論由美國心理學家V·弗魯姆在20世紀60年代中期提出。期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人會采取特定的行動。

以聯(lián)想為例，聯(lián)想的薪酬的計算標準是用按標準評估確定的個人工資級別，乘以部門業(yè)績系數(shù)，再乘以個人業(yè)績考評表現(xiàn)系數(shù)，最后加減其他獎勵和扣款。個人工資級別的確定包括兩方面：聯(lián)想采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級別工資；還有個人定級指處在某個崗位的員工的工資定級。個人績效考評表現(xiàn)系數(shù)由直接上級和考核小組根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，確定其績效考評。部門業(yè)績系數(shù)根據(jù)部門的不同特點確定不同權重，考慮財務、市場等指標，確定考核系數(shù)。采用KPI指標來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額，獎勵包括公司表彰獎、部門表彰獎。

現(xiàn)在聯(lián)想由產(chǎn)品型向服務型轉變，考核和激勵方式也要做出相應調整。在為IT服務員工確定薪酬時，首先就要調整市場比較的對象，考核時間也不能像以往那樣按照季度進行，而是按照項目周期開展，并把能力素質設計成若干緯度進行綜合考評。隨著公司戰(zhàn)略轉型的進一步深入，聯(lián)想還會不斷地運用一些先進的工具來幫助這個體系不斷優(yōu)化，使它更公平、更合理、更有效。聯(lián)想完備的績效考核制度和與其相適應的薪酬結構極大的調動了員工的工作積極性，也為聯(lián)想的長足發(fā)展奠定了基礎。

（二）公平理論

公平理論又稱為“社會比較理論”，由美國心理學家亞當斯在其1965年發(fā)表的《社會交換中的不公平》一書中提出。其基本內(nèi)容是：一個人的工作動機和勞動積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，更重要的是還受到相對報酬多少的影響。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，根據(jù)比較的結果增減自己付出的努力或投入的代價，來取得他們所認為的公平與平衡。

以合肥美菱集團為例，美菱集團員工實際工資收入與員工個人績效和所在部門績效掛鉤。對根據(jù)崗位等級確定的工資標準，合肥美菱將其40%作為固定工資，以保證員工的基本生活，而另外的60%則作為浮動工資，其中，30%與員工個人的工作績效掛鉤，另30%與員工所在部門的工作績效掛鉤，以此來進一步增強工資的激勵功能。

此外，工資政策及員工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的設計與改革過程中始終堅持民主原則，無論是崗位等級的評定，還是績效考核目標的設置，都吸納能代表各部門、熟悉企業(yè)情況且為人認真正直的員工參與，都形成明文公示的操作方案或對照標準，從而實現(xiàn)了工資政策的高度透明化。現(xiàn)在，合肥美菱的每個員工到了月底都能自己算出本月的工資收入。同樣，工資政策的透明化帶來了工資收入的透明化。但這種透明化并沒有在合肥美菱員工的心中造成不公平感，反而激發(fā)起員工相互之間算績效、比貢獻的熱情。

二、現(xiàn)代企業(yè)主要的績效考核制度

在上述理論的指導下，現(xiàn)代企業(yè)逐步建立起了完善的績效考核制度，主要包括考核內(nèi)容和方式。各企業(yè)建立起的績效考核制度多有不同，這里介紹較為普遍的內(nèi)容和方式。

以神東設計公司制定實行的《績效考核實施細則》為例：

（一）考核內(nèi)容

1、助理級及以上領導

（1）助理級及以上領導的五型企業(yè)績效定量考核項目包括（60%）：勞動紀律（10分）、工作督辦（10分）、核心業(yè)務（40分）、協(xié)調服務（20分）、學習培訓（20分）、加（減）分項等。

（2）助理級及以上領導的綜合表現(xiàn)考核項目包括（40%）：月度考勤（50分）、履職表現(xiàn)（50分），其中履職表現(xiàn)包括工作態(tài)度（30%）、工作能力（30%）、工作質量（40%）。

2、科室

科室的考核項目包括：定量績效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（減）分項，其中定量績效考核包括：勞動紀律（10分）、工作督辦（10分）、學習培訓（10分）、核心業(yè)務（50分）、黨政工作（10分）、本質安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任務量（70分）、工作完成情況（30分）。

3、科室人員

科室人員績效考核項目包括工作任務、工作質量、工作能力、工作態(tài)度等。業(yè)務科室主任及非業(yè)務科室各崗位按考核項目進行打分；業(yè)務科室副職工作任務量由計算、考核得出，業(yè)務科室一般人員（設計專家除外）工作任務量由科室計算得出，其他績效考核項目按考核范圍進行考核打分。

業(yè)務科室科室主任根據(jù)公司統(tǒng)一的考核辦法進行考核打分。業(yè)務科室副職由工作任務量、績效考核兩部分組成，其中工作任務量占50分，由計算和考核兩項組成：工作任務量計算占35分，考核占15分（由分管領導科室主任進行考核，權重平均分配），績效考核得分占50分。業(yè)務科室一般人員（設計專家除外）考核內(nèi)容由工作量計算得分和績效考核得分兩部分組成，其中工作量計算得分占50分，績效考核得分占50分。

非業(yè)務科室各崗位統(tǒng)一按考核辦法進行考核打分。

（1）設計專家：以確定的科室關鍵績效指標和崗位說明書為依據(jù)，側重于完成的工作質量、工作能力、工作態(tài)度等方面的考核。

（2）科室管理人員：以確定的科室關鍵績效指標和崗位說明書為依據(jù)，側重于完成的工作任務量、工作質量、工作能力、工作態(tài)度、團隊建設等方面的考核。

（3）一般人員：以確定的科室關鍵績效指標和崗位說明書為依據(jù)，側重于完成的工作任務量、工作質量、工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作配合等方面的考核。

一般來說，員工績效考核內(nèi)容主要包括以下幾個方面。

（1）態(tài)度考評

態(tài)度考評首先要考核其紀律性與責任心，這是成為一名合格員工的基本條件。如按時上班、遵守規(guī)章制度、工作認真負責等。其次是主動性與積極性，這一點對于管理階層尤為重要，不僅應當自覺遵守紀律起到帶頭作用，更重要的是，管理階層的積極性對于員工的鼓勵作用尤為明顯。

（2）能力考核

能力考核主要包括基本能力和經(jīng)驗能力。基本能力是指那些完成工作任務所需的一些共同的能力素質。如知識、技能、體力、文字表達、溝通協(xié)調等。就目前現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度來說，如何對企業(yè)員工的個人能力進行全方位的考核依舊是績效考核內(nèi)容優(yōu)化的一大難題，同時也是目標。

（3）業(yè)績考核

業(yè)績考核一般包括可量化的績效成果和可衡量的個人能力成果。對于業(yè)務科室及其工作人員的業(yè)績考核以可量化的業(yè)績成果為主，對于非業(yè)務科室及工作人員和助理級以上領導的業(yè)績考核則以可衡量的個人能力成果為主。一般來說，企業(yè)內(nèi)不同類別的工作其考核要素應有所區(qū)別，如開發(fā)類工作重點考核項目進度與質量、營銷類工作重點考核銷售額及市場潛力、專業(yè)類工作重點考核目標的達成情況和事務類工作重點考核日常工作的數(shù)量和質量等。

（二）考核的形式

1、設計專家

由設計公司績效管理領導小組成員、所在科室的科室管理人員負責對設計專家進行績效考核打分。各考評人權重設置分別為：績效管理領導小組權重為60%（績效管理小組組長權重占20%，分管領導權重占20%，小組其他成員占20%）、科室主任考核權重為25%，科室副職考核權重為15%（權重平均分配）。

2、科室主任

由設計公司績效管理領導小組成員、本科室其他人員負責對本科室主任進行績效考核打分。各考評人權重設置分別為：績效管理領導小組考核權重為60%（績效管理小組組長權重占20%、分管領導權重占15%、小組其他成員占25%），本科室其他人員考核權重為40%（權重平均分配）。（本科室其他人員平均權重不超過15%，超出的部分平均分配到績效管理小組組長與分管領導的權重中。）

科室主任績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室管理人員原始得分平均值）。

若科室管理人員為1人時，科室主任績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。

3、科室副職

由設計公司績效考核領導小組、本科室主任、科室一般人員負責對本科室副職進行績效考核打分。各考評人權重設置分別為：績效考核領導小組權重為40%（績效管理小組組長權重占10%、分管領導權重占15%、小組其他成員占15%），科室主任考核權重為30%，一般人員權重為30%（權重平均分配）。（科室一般人員平均權重不超過10%，超出的部分平均分配到分管領導與科室主任的權重中。）

科室副職績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室管理人員原始得分平均值）。

若只有1名副職管理人員時，科室副職績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。

4、一般人員

由本科室分管領導、本科室管理人員、本科室其他人員對本科室一般人員進行績效考核打分。各考評人權重設置分別為：本科室分管領導、本科室管理人員考核權重為70%（其中：科室管理人員及設計專家為三人及以上的權重比例設置為分管領導占10%，科室主任占30%，本科室設計專家及副職共占30%；科室管理人員及設計專家為二人的權重比例設置為分管領導占15%，科室主任占40%，本科室設計專家及副職共占15%（權重平均分配）；科室管理人員為一人的權重比例設置為分管領導占20%，科室主任占50%），一般人員互評權重為30%（權重平均分配）。（科室一般人員平均權重不超過10%，超出的部分平均分配到科室主任與科室副主任的權重中。）

一般人員績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室一般人員原始得分平均值）。

若科室一般人員只有1人參與績效考核時，一般人員績效考核最終得分=績效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人員原始得分平均值）。

按照企業(yè)內(nèi)崗位性質的不同，可以分為可標準化作業(yè)崗位和非標準化作業(yè)崗位。如：操作崗位為可標準化作業(yè)崗位，那么部門經(jīng)理屬于非標準化作業(yè)崗位。對可標準化的可以制定生產(chǎn)標準等，這里不做過多闡述。但是對于無法標準化的，一般采用下列方式考核。

（1）自我考核

企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的要求對自己的工作情況進行考核。這種考核方式存在一定的弊端，在很大的情況下，個人不能客觀的評價自己的能力。但這種方式有利于被考評者自覺地培養(yǎng)和提高自己的政治素質、業(yè)務水平和管理能力，增強工作的責任感。

（2）上級考核

這是比較常見的一種考核方式，由員工的直接上級對員工的工作情況進行評價。一般來說，上級在工作中與員工有較多的接觸，對其工作能力和工作情況都有較為深入的了解，因而這也屬于比較合理的一種考核方式。但其依舊存在一定的弊端，比如上級考核中不免帶有一定的主觀色彩。

（3）同事考核

即與被考核者一起工作的同事進行考核。由于工作關系，同事之間對于彼此的工作能力都有深入的了解。因此同事考核的結果也是較為可信的。這種考核的最主要的形式就是小組評議。

（4）下級考核

這種考核方式一般針對企業(yè)的管理階層，下級工作者一般更為熟悉被考核者的領導作風、領導方式，因而評價應當是比較準確的。

以上四種考核方式各有優(yōu)點，但也有不足之處。在具體的考核工作中，最好的辦法就是采取多種評價方式，從不同的角度進行全方位的考核，應避免以偏概全。

三、績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

績效考核既有心理學、社會學在理論上的支持，同時其在自身的逐步發(fā)展中形成的主要考核內(nèi)容和考核方式也在現(xiàn)代企業(yè)人力資源資源當中發(fā)揮著重要的作用。科學、合理、高效的績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著極為重要的作用，概括起來，主要有以下三點。

（一）為最佳決策提供了參考依據(jù)

員工考核的首要目標是為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供支持，通過考核，管理者及其下屬能夠在制定下期計劃過程中糾正偏差，減少工作失誤，為最佳決策提供重要的行動支持。這點在現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度上便可見一斑。無論在考核內(nèi)容上還是考核形式上，都力求與企業(yè)發(fā)展目標相統(tǒng)一，力求達到企業(yè)戰(zhàn)略調整上的最佳決策。

（二）極大的激發(fā)員工的工作積極性

績效考核最為本質的目的，就是激發(fā)員工的工作積極性。期望理論和公平理論恰恰說明了這一點。員工是一個企業(yè)發(fā)展進步的最大推動力，通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。聯(lián)想集團與美菱集團的成功之處就于將員工的工作積極性充分調動，將員工的個人目標與企業(yè)的發(fā)展目標相統(tǒng)一。

（三）為相關人事調整提供依據(jù)

從現(xiàn)代企業(yè)績效考核制度的形式和內(nèi)容來看，績效考核在一定程度上反應了一個人在工作上的全方位的能力。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，從而決定員工職務的調整。

隨著企業(yè)的進步和發(fā)展，新的績效考核程序和方法不斷涌現(xiàn)，使績效管理的活動更加充滿活力，在提升員工綜合素質，促進生產(chǎn)率提高等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。如何更好的使績效考核在人力資源管理中發(fā)揮積極的作用，也將成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要研究對象。績效考核是科學的、合理的、先進的企業(yè)管理制度，它的完善與發(fā)展將對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展起到更加多元化的、全方位的作用。

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作者簡介：雷永平（1973-），男，內(nèi)蒙古伊金霍洛旗人，經(jīng)濟師，企業(yè)管理專業(yè)，畢業(yè)于北京煤炭管理干部學院，現(xiàn)任神東煤炭集團設計公司經(jīng)理助理。