打造空間站的“專屬列車”

吳思

首都航天機械公司，一個百年老廠，抓住新型號的研制機遇，正煥發出新的活力，向著“打造中國現代制造業的樣板和旗艦企業”目標不斷邁進

2008年，為滿足我國載人空間站的需要，一個有著與長征二號F相似構型的全新火箭——長征七號運載火箭立項了。它像一輛開往空間站的單程列車，將承擔起運送載人飛船和貨運飛船的任務，定期訪問空間站。長征七號火箭首次采用全三維模式制造，擁有最長的2.25米直徑助推器。從2010年到2014年初樣產品研制期間，首都航天機械公司京津兩地快速反應、高效運轉，優化流程、創新攻關，共同打造著這輛開往空間站的“專屬列車”。

“火箭速度”

在長征七號主管何疌舟的桌上，有一本厚厚的專題生產計劃。這其中不僅記錄著每一種原材料到達物流中心的時間，而且連每一個零件在每道工序將花費多少時間，都記得十分清楚，包含了數萬個信息點。這本專題計劃并非一蹴而就，而是經過了職能處室與主制車間十多次的反復討論、修改，幾個型號主管連續熬了兩天兩夜才完成的。

計劃編制只是一個縮影，參加研制長征七號火箭的干部員工，不管身在哪個崗位，都給自己上足了發條，快速響應，迅速行動，滿足型號需要。

2012年7月，長征七號火箭經過前期結構方案較大改動后，重新啟動研制。大規模的三維模型修改使結構產品成為型號研制的最短線。再加上結構產品需要同時滿足靜力試驗、動力試車、合練產品的狀態變化和集中需求，公司接到的生產任務大幅猛增，相當于2.5發長征二號F火箭的當量。

短短幾個月，公司迅速動員起來，長七成了各單位的“一把手工程”。每周主管生產的廠領導組織召開綜合協調會，直接詢問各車間一把手生產近況。長七不僅在各生產車間做到了“問題不過夜”，而且人力處、財務處、運輸處等職能處室，也為長七開辟了“綠色通道”。公司連續出臺了成立專項工作組、建立快速響應機制等八項措施，并決定在天津廠區建設長七整發火箭生產線。公司總經理馬惠廷為大家鼓勁兒：“現在是型號研制的關鍵階段，我們要敢于亮劍，為榮譽而奮斗！”

生產未動，工裝先行。火箭上很多復雜零部件都要依靠工裝才能生產出來。在這種形勢下，研發部一下子接到了1500項工裝設計申請單，這相當于長征七號火箭2010至2012三年的工裝數量之和。“這么多任務，就是一天有48個小時也干不完，更談不上快速滿足生產需要了！”研發部副主任說。為了集中力量，型號副總指揮帶領相關人員逐項審核工裝申請，按類別區分出“急需”和“后續工作需要”的工裝申請，明確了1000項急需工裝。研發部再對這1000項工裝逐個分析，對功能“量身定制”，省去不必要的環節；應用小巧簡便的組合夾具，替代部分專用工裝。

快速響應，迅速行動，公司正是用這樣的“火箭速度”，滿足了型號研制需求。院長征七號型號總師范瑞祥贊許地說：“長征七號火箭是全院所有型號中，初樣階段交付產品數量最多的型號。公司干部員工的付出，讓我非常感動。”

“魔鬼管理”

“明天要裝尾段了，王璐你去工段上看一下，還有什么要協調的。”平時慈眉善目的首都航天機械公司子公司天津火箭公司總裝車間副主任崔蘊布置工作時，卻是格外嚴肅。他的話音剛落，主管調度王璐已經跑向工段了，一邊小跑著，一邊告訴記者：“必須趕緊去落實，慢了崔主任又要‘罵了。”崔蘊給調度布置完工作，又分別找到負責這項工作的主管工藝員和操作人員，提醒他們提前做好準備，“不要事到臨頭再抓瞎”。

自從長征七號合練箭開始總裝以來，緊迫的節點，讓原本和善可親的崔蘊也時常繃起了臉，調度人員安排工作也從走路變成了小跑。作為一個老航天人，崔蘊經歷過1992年大干長二捆的那次艱辛，也經歷過總裝車間不同崗位的歷練，這次負責新型號火箭的首次總裝，他說：“全新的型號，趕上了全新的總裝廠房，再加上全新的隊伍，能力有限，進度又緊，沒辦法，只能‘不講理式管理。”他笑了一下又自嘲地說：“好多年輕員工都說我是‘法西斯式管理。”在合練箭總裝的沖刺階段，流傳著這樣的潛臺詞：“如果崔主任說今天不加班，就意味著今天半夜12點下班；如果說今天加班2個小時，就等于明天凌晨兩點才能回去睡覺。”

為了保住后墻不倒，這種“魔鬼管理”，不僅體現在延長工作時間上，也體現在遇到困難時，總裝車間的主動思考、主動工作中。一次，一個助推的后過渡段全位置焊導管需要做氣壓試驗，設計要求打到38兆帕，但是天津總裝廠房最高只能打到37兆帕。如果把產品拉回北京做試驗，至少要多花1個星期。崔蘊仔細了解設計意圖后，結合對產品的理解，大膽提出了“試驗只打到37兆帕就能滿足考核要求”的意見。經過設計人員和院長七型號總師研究后，同意實施該方案，為總裝工作節省了足足5天時間。

“魔鬼管理”的核心就是節點工作法，就是優化流程，高效管理，千方百計保住型號節點。公司綜合母子公司能力，統籌京津兩地資源，讓兩家民品子公司分擔長七工裝制造和長七防風減載框架，京津兩地同步進行火箭總裝，收到了“1+1大于2”的效果。同時，公司精細化管理，分解責任并落實，保證生產進度。生產處把計劃細化到了每一天，根據當天任務完成情況，隨時更新，動態管理。面對新型號大量的設計狀態變化，公司員工眼睛向內，不埋怨，不抱怨，深入挖掘內部潛力，瞄準最后的節點目標，確保后墻不倒。15車間和56車間是京津兩地的部段鉚接車間，為了完成長七整流罩生產，15車間和56車間共同制定了“魔鬼計劃”，即在35天內完成以前2個半月才能完成的任務。15車間打破舊有生產模式，將骨干員工召集起來，形成生產流水線，同時安排天津主管工藝員全程跟蹤，與一線生產人員確定裝配方法，既保證計劃完成，也確保產品質量。15車間主管調度裴彪每天盯住生產進度，守住計劃節點，10天完成前柱段、21天完成倒錐段、14天完成縱向解鎖裝置……一個個不可能，變成了可能。56車間新建的長七鉚接生產線具備能力后，立即全力開動。車間實行“配送制”管理，即調度員定出詳細計劃，工藝人員按計劃提供列表，二線班組根據列表把桁條、鉚釘、刀具、樣板等送到生產現場，最大程度節省時間。型號主管副處長高文靜驚嘆道：“56車間9個型架全面開動，每個型架無間斷生產，真是拼了！”

創新驅動

夜深了，廠房大部分區域已陷入黑暗，只有3車間的電磁脈沖工位還透出一絲光亮。幾名操作人員和技術人員，正圍在一起討論著。“參數調好了嗎？”“沒問題，這回肯定能控制變形量！”這是公司組成的攻關團隊正在嘗試著用電磁脈沖技術對長征七號火箭瓜瓣進行凸孔。以前，瓜瓣凸孔都是在3000噸工位上完成的。電磁脈沖凸孔是一項全新的技術，可以比傳統凸孔技術節省大量時間，但是長征七號火箭的材料強度更高、厚度更大，超出了以往積累的試驗經驗，每個人心里都有些打鼓。“但是我們轉念一想，這不僅是為了保住型號節點，也是一次提升能力的契機，應該抓住它！”主管工藝員孟憲昌說。為了盡早把新技術應用到長七的生產中，大家恨不得把一分鐘掰成兩半兒用，晚上做試驗、摸索數據到深夜，都是家常便飯。功夫不負有心人。電磁脈沖技術正式用于產品凸孔，僅用零點幾秒，便實現成形，一次合格！

用新技術，攻克新型號帶來的難關，公司把多項新技術集中應用到長七研制中。首次實現3.35米框環的整體軋制，使生產制造更精確；焊接筒段的壁板由4塊減少為3塊，減少焊縫，提高了制造可靠性；應用拉彎成形的新技術生產防晃框，顛覆傳統、采用拼焊方案生產整流罩，每一項新技術的應用，都是一次大膽嘗新，都要經歷失敗的痛苦，但也換來了更高的效率和更可靠的質量。

創新，不僅體現在技術水平的提升，還體現在制造模式的創新中。長征七號火箭是我國首個采用全三維數字化制造的火箭，公司首次從審圖到工藝準備、裝配、檢驗，全程使用三維模型為工作依據，這種變化就像從連環畫到3D動畫的飛躍，是一次生產方式的巨大變革。三維制造在我國剛剛起步，公司主動介入設計，共同制定三維標注的標準和規則，摸索三維模型的全新管理方式。全三維制造的生產方式不僅使工藝人員與設計人員的溝通更高效，而且解放了員工的大腦，使裝配變得更加直觀，同時，通過數字化仿真，取代了型號實物模裝過程，提前發現問題，讓制造少走冤枉路。

一次，長征七號火箭需要在101所試驗站現場安裝伺服機構。由于是外場作業，公司員工對工作環境不熟悉，且發動機內操作空間非常狹小，安裝伺服機構不僅難度大，安全問題也不容忽視。為此，公司提前進行了數字化仿真。通過動畫演示，不僅制定出伺服機構的最優安裝方案，而且連裝配員工在現場的站位、如何操作、應注意什么安全問題等，都演示得清清楚楚，讓參與人員做到心中有數。現場安裝時，一次成功，節省了70%到80%的工作量。“我們可以在設計給出的三維模型基礎上進行仿真演示，這樣更準確，也更快捷。”參與仿真動畫制作的信息檔案中心員工宋鴿說。

創新不僅是宏觀的面，也體現在微觀的點上。在導管生產過程中，為實現管路與法蘭盤的焊接，導管車間曾提交過厚厚一沓工裝申請單，每一項都是“一對一”的專用工裝，如果按照傳統的工裝設計理念，每套工裝設計制造周期都需要一個多月。“對于時間寶貴的長七研制來說，一個多月時間，太奢侈了。”研發部設計員努力想著新方法，加快設計速度。一次，研發部設計員到導管車間了解生產需要時，偶然間發現車間現場有一個生產民品時用的定位平臺。看到這個平臺，精通機械原理的設計員眼前一亮：導管生產時，其關鍵是工裝的兩端給產品定好位。而這個平臺正好可以配合組合夾具，完成定位，何不放棄專用工裝，試試組合夾具呢？想到就馬上行動。組合夾具室的設計員先對一套組合夾具進行優化，再到現場幫一線人員裝好，居然第一次試用就收效顯著。

在長七研制中，創新成了一種習慣。公司通過技術創新、制造模式創新以及觀念轉變，不僅滿足了型號生產需要，而且生產制造能力也得到了大幅提升。

無情亦有情

2013年冬天，一個寒風凜冽的清晨，大部分人還在睡夢中，公司部段焊接車間的幾名員工卻剛剛從“戰場”上凱旋。帶班的黃斌拍了拍年輕焊工劉彭勃的肩，鼓勵道：“小伙子，干得不錯！”劉彭勃想回答，卻張了張嘴，發現嗓子竟然已經被用于焊接的氬氣熏得說不出話來。

他們剛剛通宵補焊的產品，是長征七號火箭首個二級煤油箱。因為技術復雜，焊接后出現了多處缺陷。這個結果無疑給大家澆了冷水。但長七研制正是分秒必爭的階段，員工們很快又振作起來。星期六中午，黃斌、劉彭勃等員工提前來到單位，討論貯箱補焊的方案。“補焊最難控制的是變形，特別是這樣大面積集中補焊，解決變形更加重要。”“減少受熱集中，可不可以采用分段補焊的方法？”“什么樣的工裝配合補焊效果更好？”大家紛紛建言獻策，集思廣益，在最短時間內為二級煤油箱“量身打造”了一套焊接方案。

按照分工，有人負責排補缺陷，有人負責替補配合，有人負責數據傳遞，現場井然有序。隨著時間的流逝，一處又一處焊接缺陷被消除。不覺間已是深夜12點，組長李勁松考慮到大家已經連續加班了十幾個小時，一向嚴格的他要求組員回去休息。可沒想到平時執行力很強的組員們這次沒有聽他的，大家說：“趁著現在狀態好，一氣呵成！”

貯箱內不通風，空間狹小，焊工劉彭勃不得不采用“嫦娥奔月”似的姿勢，側臥在貯箱內操作。熬過最困的凌晨4點鐘，當星期天第一縷陽光照向大地時，長七首個二級煤油箱補焊工作終于大功告成。當劉彭勃從貯箱里鉆出來時，他才發現因為長時間肌肉緊張，手腳已經完全麻木了。而和他并肩奮戰的“戰友”們，眼睛里也都布滿了嚇人的紅血絲。他們又在崗位上，度過了一個本可與家人團聚的周末。

長七研制期間，又有多少員工是這樣對家人“不講情”，對自己“不講理”的。鈑金車間板材框、拉彎框班組屬于高強度體力勞動，以前從不安排倒班生產，但為了守住節點，這幾個班組硬是咬牙堅持兩班倒、甚至三班倒，挑戰身體極限；導管車間的取樣工作必須在合練箭總裝過程中穿插進行，導管車間便派車間領導、工藝組長、技術人員和操作人員長期駐扎天津廠區，專攻導管取樣工作，且無論當天總裝工作進行到多晚，導管車間的員工都一直配合到最后一刻。為了保住型號節點，他們忽略了家人的需要，甚至忽略了自己身體健康的需要。但他們又是有情的，他們有的是對航天事業、對火箭的特殊感情。

2014年11月23日晚上10點，長征七號合練箭完成總裝，轉入測試階段。看著總裝廠房內空蕩蕩的軌道，看著3個多月來朝夕相處的火箭被推到了另一個廠房，年輕的姑娘王璐覺得心里空落落的。“心里特別難受，在一起這么長時間，感覺火箭已經像自己的孩子一樣了。”這一刻，平時自嘲為“女漢子”的王璐眼眶有點紅，言語中有許多不舍。合練箭總裝期間，長駐天津廠區的副總指揮白景彬看到大家眼里的紅血絲，特地買來兩箱紅牛飲料，幫助大家補充體力；崔蘊在合練箭總裝初期，為了照顧員工身體，強行規定加班不得超過12點，但各班組為了守住當天的任務目標，多次突破這一要求。當院長李洪來天津廠區調研長七研制進展時，白景彬講起員工的那股拼勁兒，也忍不住感動得哽咽起來。

他們把這些情，深埋在心底，化作更加努力工作的動力。

22年前的3月22日，“澳星”首次發射失利，公司全體干部員工超常工作、奮力拼搏，大干100天，搶制長二捆火箭，4個月后火箭成功發射。

22年后的今天，新時代的航天人再次面對一場殘酷的挑戰。這一次，他們用深厚積淀，快速反應，滿足型號需求；用技術創新，提升能力，節省生產周期；發揚犧牲自我、艱苦奮斗的航天精神，嚴守每一個生產節點，確保后墻不倒；把小愛藏在心底，把大愛付諸行動，創造了新的奇跡。

如今，開往空間站的“專屬列車”——長征七號已經成功發射天舟一號。公司則在這場型號攻堅戰中實現鳳凰涅槃。觀念進一步轉變，管理流程更加合理優化，技術實力突飛猛進，生產能力大幅提升。一個百年老廠，抓住新型號的研制機遇，正煥發出新的活力，向著集團公司董事長雷凡培提出的“打造中國現代制造業的樣板和旗艦企業”目標，不斷邁進。

責任編輯 王碧清