關于加強制造業企業預算管理的思考

楊志清

【摘 要】本文提出企業在推行預算管理過程中，應解決好組織結構和相應權責如何設置、預算編制如何與公司戰略相匹配、目標利潤如何與KPI績效考核掛鉤等關鍵問題，并結合筆者所在企業預算管理的實踐，給出上述問題的解決思路。

【關鍵詞】公司戰略；目標利潤；績效考核

凡事預則立，不預則廢——強調了計劃的重要性。而預算管理作為企業的一項管理工具，是平衡企業戰略目標與經營績效的橋梁，通過對事前的計劃，事中的控制，事后的檢討，將企業實際與目標不斷比照與分析，從而及時修正經營活動存在的問題，不斷改進，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地確保戰略目標的實現。筆者所在公司從2013年開始實施預算管理，在組織結構設置、預算編制和預算執行過程中遇到的一些問題，本文將對制造業企業在預算實施中需要思考和解決進行論述。

一、明確預算管理組織結構及職責權限

預算管理是結合公司戰略規劃及經營目標，對公司的資源配置進行有效整合，通過考核機制有效運行的重大管理事宜。組織結構從董事會、預算管理委員會、財務部到各職能部門，均要有明確的職責與考核項目及考核標準。

1.董事會職責：董事會是預算組織體系的領導核心，負責審批公司年度預算方案，同時也負責監督公司預算的日常執行情況與執行結果，擁有審批權和監督權，預算能否有效實施，董事會重視程度起著至關重要的作用。

2.預算管理委員會職責： 制定預算管理制度、預算管理辦法、預算管理程序等，審查公司的預算和財務計劃，監督預算的執行與控制，批準預算的調整，考核與監控預算執行效果。主要包括：

（1）制定頒布預算管理制度、具體措施及考核標準；

（2）組織編制年度預算綱要，擬定預算目標；

（3）審議預算草案、平衡預算調整方案，上報審批；

（4）下達審批的正式年度預算，分解預算目標；

（5）監督預算實施與定期組織預算分析報告；

（6）考核預算執行效果與審議獎懲方案，修訂調整預算；

（7）協調預算糾紛等，對預算執行過程中出現的糾紛進行仲裁。

3.財務部職責：提供近三年實際運行數據資料，匯總編制預算，試算預算目標及預算實際執行情況說明 。

4.各職能部門之職責：各職能部門是預算目標執行的責任中心，處理日常經營管理事項，按照規定的時間與項目內容編制預算初稿，調整、控制、分析預算差異，并提出改善措施報告。

二、預算編制要與企業發展戰略相匹配

預算是企業戰略目標的延伸和細化的具體體現，是用量化的形式確保實現企業戰略目標的具體步驟。通過SWOT分析， 厘清企業經營所處環境與市場位置， 確定公司戰略目標，再將中長期目標、短期目標戰略和企業年度行動計劃很好的協調，編制年度預算，再一步步分解預算到日常經營管理，責任到部門，到人.將市場機會與企業資源的最佳組合有效納入預算管理中。

筆者所在公司生產和銷售日用美耐皿制品，預算管理分為銷售預算、專項預算、生產預算、管銷費用預算及財務預算。2012年底對2013年采用固定預算與彈性預算相結合的方法，根據以往3年歷史數據擬定2013年目標利潤編制的部分預算如下圖附表一所示。

1.銷售預算

以公司發展戰略為導向，以過去3年市場銷售為基礎，結合將要進行的市場推廣、產品宣傳、展會營銷、網絡營銷等內、外部環境來分析未來一年預計產品的銷售市場份額及銷售數量與銷售收入。

2.專項預算

包括研發支出，增加設備，項目投資及融資預算等。以公司戰略規劃為中心，對投資項目進行可行性分析與風險評估，新產品研發以目標利潤為始，如上圖附表一，2013年產品單位目標利潤為1.586元/kg，則從產品研發設計前端，通過技術創新、生產工藝及生產流程量產等分析測算，新產品單位成本應該控制在目標成本之內，方能達成目標利潤。2013年產能若維持2012年生產水平，則需加增加機臺設備25臺才滿足預計銷量。

增加機臺=年銷量/日產能*26天*12個月-現有機臺（一個月按26天計）

=11974000/（126*26*12）-280≈25臺

若產能可以提高至130kg/機臺.天，則

增加機臺 =11974000/（130*26*12）-280≈15臺

3.生產預算

根據銷售預算之銷售數量與目標利潤，結合車間的組織管理、加工效率、產能、設備管理、能耗降低、庫存計劃等對產品的直接材料、直接人工與制造費用，預計生產數量，再按標準成本進行測算，2013年預計目標利潤1900萬元。其中，目標利潤=預計產品銷售量*（單位售價-單位成本）-管銷費用。以生產產品預計目標成本為依據，按BOM標準用量，標準產能及標準工時對制造費用進行分攤，計算出產品標準成本，分析預算目標成本與產品標準成本之差異，從材料采購、生產工藝、人員配備及設備改進等方面來優化生產流程，保證品質的前提下降低標準成本，使之與預計目標利潤相呼應。

4.管銷費用預算

根據過去三年管銷費用項目實際發生額占銷售額的平均比例，按比例預算法進行預算。

5.財務預算

財務預算對以上各項預算按財務報表項目內容匯總編制，包括預計資產負債表、預計利潤表和現金流量表，反映企業在預算期內生產經營狀況。

三、預算編制的原則

誰花錢， 誰干事， 誰做預算，堅持沒有預算就沒有支出，采取全員參與、上下結合、分級編制、逐級匯總的方式進行編制，在預算的編制過程中需要堅持以下原則。

1.量入為出、收支平衡的原則。編制預算時要考慮收入與支出是否在合理區間內，收支結構是否合理。生產部門之本部門成本來自上一工序收入加上本單位運營成本。

2.真實性原則。編制預算要進行科學預測，保證數據的真實準確，切實做到不瞞報、不虛報，有據可依。

3.重點性原則。部門預算涵蓋本部門所有資金的收支預算，當部門目標利潤與公司利益或其他部門利益相沖突時，要兼顧各方利益，以公司整體利益為重。

4.預算一般不予調整的原則。部門預算確定后，除外部經營環境突變，或政策性因素影響，需增加必不可少的開支，經董事會審批后預算管理委員會調整預算外，其它支出項目當年均不予追加。

四、預算管理要與KPI績效管理掛鉤

績效管理能客觀地評價管理干部及員工工作效益，以預算目標利潤為基礎，把公司經營業績與部門及個人所得相結合，確保公司整體戰略目標得以層層分解與貫徹，指導管理干部及員工不斷自我提升。KPI指標的設定，可以通過平衡計分卡，從財務層面、顧客層面、內部運營層面、學習與成長層面這四個維度，將組織的戰略預算目標落實為可操作的衡量指標。有考核，才有效益，有預算，才有對比，通過差異分析，找出改善對策，通過PDCA循環管理，減少差異，達而完成預算目標利潤，最終實現企業的發展戰略。以平衡計分卡為中心，筆者單位KPI指標如下圖附表二所示。

五、制造業企業預算控制執行過程中常見問題與改善措施

大多數企業在預算編制及執行過程中大多會遇到以下問題：

1.預算缺乏全員性，紙上談兵 。“編制預算是單位主管的事，與普通員工沒有關系”。預算是部門內每個作業成員的事，大家齊參與，齊管理，發揮主人翁精神，部門主管要鼓勵員工提出的改善意見與建議，并對可行性之建議采購后及時給予獎勵

2.預算沒有約束力 。“預算沒有用，超了隨便找個理由說說就好了”。預算管理必須與考核結合在一起，只有將個人業績與KPI指標掛鉤，才能促進個人工作能動性，勇于創新與變革，更好地完成預算目標利潤。

3.預算缺乏戰略指導 。重視短期效益，沒有長期規劃 。公司一定要有未來3-5年或5-8年的中長期戰略規劃，不著眼于短期效益，企業運營才不會偏離戰略，預算才能更好的匹配企業戰略。

4.節流忘了開源。只注重成本控制，資源配置缺乏長遠考慮 。預算編制不能局限于現有產能、設備、人員配置，將市場機會與企業資源進行多重組合，測算各項組合之成本與利潤，取目標利潤最大化之最佳組合。

5.上行下不效。預算結果沒有得到公司上下一致的認同。預算是公司每一個成員的事，從上至下，再自下而上，上下結合的方式編制而成，千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。

6.預算是財務部的事情，部門內部都有自己的工作任務，整天忙著銷售、采購、生產等等事情還做不過來呢。財務部門提供的是事實發生之后產生的數據，對未來只有參考價值，僅依財務部編制出來的預算不客觀、不科學。只有實際參與本部門預算編制，事中再進行控制與改善，才能提升干部的管理能力與治理水平。

六、總結

在制定預算管理制度、預算考核管理辦法時，要科學地與考核指標體系設計在一起，預算考核指標以各責任部門承擔的預算指標為中心，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任部門的預算指標。通過預算與績效考核相結合，使員工真正有了明確、可行的量化目標，再通過實際執行數據，計算分析預算與實際執行的差異，針對差異的不同，預算管理委員會要每月定期組織召開預算檢討分析會，要求各責任部門報告和解釋差異原因，及要采取的改善處理措施，并將責任部門或責任人的改進措拖的實際執行效果納入KPI考核，做到賞罰分明，公開公正，才能促進預算管理良性發展，使企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。

預算管理作為充當戰略與經營績效之間聯系的一種工具，主要用于衡量與監控企業及各職能部門的經營績效，通過對各項目標的預測、組織與實施、報告與改進，促使各部門管理水平不斷提高和優化，將事前預測、事中控制與事后檢討結合在一起，明確各部門的責、權、利，也全面提高了企業經營效率，實現企業價值最大化。

參考文獻：

企業財務管理制度與執行解疑/本書編寫組.企業管理出版社，2008.11.