本土化經營管理新探

孫佛明++萬進永

新常態下，企業經營面臨一系列難題。不少管理學大師和企業家就如何充分發揮人力資本的作用，提高勞動生產率，提升員工的獲得感和組織的經營效益進行了大量的探索和實踐，項目制人單合一等新的組織經營管理模式不斷涌現，一場組織經營管理革命已然來臨。

新常態下的新挑戰

經濟新常態下，企業經營環境日益復雜，無論從國家層面、企業層面還是員工個人層面，都面臨諸多難題。問題主要體現在以下五個方面。

招人難留人更難

一方面，勞動力供給減少導致企業招人難，另一方面，企業成本管控思維導致留人難。在人工成本逐年上漲的情況下，許多企業將員工視為成本，而很少從投資角度探索如何在推動企業發展的過程中幫助員工成長，導致員工離職率持續上升。2016年，國有企業離職率8.2%，外資企業離職率15.6%，合資企業離職率17.8%，而民營企業的離職率竟高達32.5%。

勞動成果分配難

勞資利益難以協調是企業經營發展的痼疾。原因在于：現有薪酬機制都存在一定的缺陷，難以滿足所有人，有的薪酬設計方案無法體現員工對企業的貢獻，致使員工滿意度不高；現有考核機制不能真實反映員工價值，考核工具淪為扣減員工薪酬的工具，遭到員工強烈抵觸。不僅如此，在大多數企業，個人薪酬的40%與可變工資掛鉤，但每個人的可變工資中，真正通過績效考核導致變化的不足5%，也就是說，個人努力付出并不能保證得到更多的回報；此外，在現有企業經營機制下，勞資雙方地位不對等導致利益分配難，大多勞動者缺乏與資方談判的能力，在利益分配中處于弱勢地位。

勞動成果分配難引起勞資矛盾加劇，進而影響企業經營效益。例如，每年的“雙十一”快遞爆倉事件不絕于耳，究其原因是在快遞量不斷攀升的情況下，快遞人員的收入幾乎沒有增長，導致員工罷工，直接給企業帶來較大的經濟損失。

效率提升難

員工敬業度與勞動生產率呈正相關關系。2016年我國員工敬業度水平為10%，而全球平均水平為13%。同期，2015年我國勞動生產率水平僅為世界平均水平的40%，美國的7.4%。究其原因，員工自身的思維方式和企業管理機制等很多因素都會影響員工敬業度，但在根本上，員工熱情和工作動力受價值觀的主導。

另一方面，企業缺乏讓員工自主提高勞動生產率的組織平臺。傳統公司制追求員工依附于崗位，沒有為員工提供自主經營、自我發展的平臺，員工自主提高勞動生產率也就無從談起。

員工成長難

按照馬斯洛的需求層次理論，個體需求按照從低到高依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。而在我國，傳統的雇傭關系將員工限制在崗位和具體職責中，管理者并不重視個體的真實需求，員工很難通過工作獲得社會和他人的認同，直接導致員工自我發展意識淡薄。

另外，大多數企業還維持著金字塔組織結構，伴隨著職級的上升，每一層級所需的人員逐級減少。多數員工沒有機會晉升到金字塔的頂端。職業“天花板”進一步限制了員工成長的空間。

創業創新難

2014年，我國的創業活動在全球效率驅動和創新驅動型經濟體中處于活躍狀態，我國創業活動指數高于美國、英國、德國、日本。2015年我國平均每天新登記企業1.2萬戶，創業活躍度大幅提高。但另一個事實是，我國創業企業的失敗率達到80%，大學生創業失敗率高達95%。創業環境雖好，但創業難、創業風險高成為國家之痛。

成功的創業基本都要具備好的項目、資金支持、團隊配合，三者缺一不可。據統計，青年創業失敗因素中影響最大的因素是“缺少平臺”，占比達到46%，“缺少資金支持”占比達到65%。綜合而言，提供有項目、有存量資金或存量業務、能培養經營團隊的平臺，就成為促進創業創新的重要保障。目前，社會上對創業的認知基本局限于現有企業之外的創業，而在企業內部建立創業平臺的價值被忽略，也導致創業創新難。

組織經營管理模式需要突破性創新

新的商業難題接踵而至，企業管理者必須重新審視組織和個人的關系，推動組織經營管理模式不斷進化。一般來說，關于企業組織經營管理模式的研究可分為兩大類：

一類是基于績效管理模式的優化和改進?？冃Ч芾砟Ｊ阶哉Q生以來，在推進企業實現目標戰略中發揮過非常重要的作用。因此，很多人將希望寄托于對原有績效管理模式的不斷優化和改進，重新喚起員工工作的積極性和創造性，進而幫助企業應對發展中的難題。但是績效管理模式并不能正確評估員工價值，無法從根本上提升員工敬業度，激發員工工作熱情和動力。

另一類是基于新的管理實踐，創新組織經營管理模式，如阿米巴經營、自主經營體、人單合一、項目制組織、社群組織、互聯網人力資源共享服務平臺等新的組織形態。其中，阿米巴經營、人單合一較為公眾所知。我國不少企業引入阿米巴經營模式，寄望擺脫企業困境，實現業務騰飛。但大多企業陷入“阿米巴陷阱”，不僅沒能降低成本效用，反而大幅增加內部博弈成本，降低企業運轉效率，稍有不慎就走進知識盲區，摧毀企業原有的市場價值。原因就在于，阿米巴經營并沒有真正為員工提供創業平臺，員工不能分享利潤紅利，不能滿足我國企業組織經營的本土化需求。

“人單合一”模式由海爾集團CEO張瑞敏率先提出，通過將企業目標分解到每個訂單，再將訂單所承載的責任以分訂單的形式派發給相關員工，員工要對自己的訂單負責?！叭藛魏弦弧蓖ㄟ^組織扁平化降低了組織治理成本，但由于其一味追求內部“小微化”，并未重視員工的發展空間，致使員工大量流失。同時，戰略統籌不到位也造成企業整體目標和小微公司目標不一致，削弱了企業的整體價值。從2011年開始，美的和格力營業收入和凈利潤大幅超越海爾，這在一定程度上說明海爾的“人單合一”并未達到預期效果。

由于“阿米巴”和“人單合一”都具有先天缺陷，兩種模式在企業中應用得并不廣泛，現有的經營管理模式難以解決企業“五大難題”。

時代呼喚全新的經營管理思維，在這種情況下，項目制人單合一精益經營管理模式應運而生。

所謂項目制人單合一，就是組織把所有的業務工作劃分成為一個個項目，以項目作為獨立經營核算的單位，去多層級、去中心化、去KPI考核，實現組織管理扁平化，將每一個項目作為員工創業經營的平臺，讓員工在項目平臺上實現自我經營、自我管理、自我發展，并在項目發展中共享經營紅利。

項目制人單合一經營管理包括：四大核心模塊，分別是哲學、組織、核算、計算模塊；七大組織再造流程，分別是文化植入→項目劃分→人員選拔→項目預算→量化分權→人單合一→項目審計。

項目制人單合一經營管理已經得到實踐的驗證。2016年，廣東省某企業成功引入“項目制人單合一”制度，取得良好效果，其收入增長率同比增長98.9%，利潤增長率同比增長1650%，人均產值增長率達到109.6%，而成本增長率則僅同比增長34.28%?！绊椖恐迫藛魏弦弧币唤泦柺谰脱杆僖l學界和企業界廣泛熱烈的討論，并在全國各地數百家單位成功實踐。

由紅海人力集團創始人熊堅所著的《項目制人單合一精益經營管理》一書，系統闡述了項目制人單合一的經營管理哲學理念、方法、工具，其基于紅海二十多年人力資源服務經營管理經驗和大量優質客戶企業的實踐，構建了一套符合國際化發展趨勢、扎根于中國本土化經營管理的理論與實操體系，必將開拓經營管理領域的新境界。

應對經營管理困境的制勝法寶

針對企業面臨的“五大難題”，項目制人單合一通過轉換人力成本投資，搭建開放平臺，創新組織生態，激發員工工作積極性，提供集成解決方案，必將引發一場經營管理的革命。

投資人力成本，破解招人、留人難題

項目制人單合一幫助組織轉換人力成本投資。隨著人口紅利消失、人力資本時代的到來，企業唯有把人力成本轉換成一種投資，才能從根本上破解企業用工難問題。組織劃分出一個個項目，讓項目團隊獨立經營發展，就是建立起一套組織與項目的投資結算機制。即企業拿出存量業務或資金，項目團隊投入人力成本，共同投資項目，共同分享利潤，從而實現人力資本的轉換。由此，組織必然吸引大量的內外部優秀人才參與項目經營。

項目制人單合一創造了人才開發的無限空間。項目成立之后，項目團隊充分自主經營，每一個成員都不再是打工者，通過經營會計報表自主決策運營，靈活控制項目成本，與公司結算分享更多利潤，他們的熱情和創造力得以釋放。隨著項目的不斷發展，必然裂變成為更多的項目，創造出新的平臺和機會，這就形成了不斷吸引和留住人才的良性循環。

實施人單結算，破解勞動成果分配難題

項目制人單合一搭建全新的分配機制。項目實施按單計酬、多勞多得、增值利潤分享的機制，并采取公司、項目、個人的三級結算機制。人單結算把員工的付出與利益分配緊密捆綁在一起，從根本上保障員工的貢獻得到應有的回報，員工勞動報酬分配更透明化、自主化，能夠有效提升員工對企業利益分配的滿意度。

項目制人單合一直接以經營效益體現員工價值。項目作為一個獨立的經營核算單位，基于項目經營目標制定人工成本投資、設備設施投資、經營收入等預算，項目團隊在此基礎上開展經營活動，并按照經營結果進行結算，整個過程無需考核。這就將項目團隊與完成的工作量和經營指標精準匹配，避免了傳統績效考核帶來的種種弊端，大大提高了員工在項目平臺上獨當一面經營的積極性。

項目制人單合一推動實現勞資雙方利益平衡。在項目平臺上組織與員工都是投資人，改變以往員工付出勞動與企業支付人工成本的關系，成為經營伙伴關系，共同分享成果。這從根本上解決員工為誰打工的問題，從而實現勞資利益平衡。

激發員工熱情，破解效率提升難題

項目制人單合一能夠極大改善員工敬業度。實施項目制人單合一要求整個組織和每一個項目注入正確的經營哲學理念，經營員工的心，經營員工的能力，以信任信賴信心的經營轉變員工的打工者心態和被動做事狀態，建立敬天愛人的利他思維，確立以客戶經營為本的原則。只有這樣，項目平臺才能真正建立起來，才能從根本上激發員工的工作熱情。

項目制人單合一釋放員工工作動力。通過在組織內部搭建“平臺+個人”組織形態，員工通過項目組織平臺成為經營者，員工的思維也會發生變化，從“讓我做”到“我想做”，從原來的被動應付轉變為主動解決，思考怎么做才能把項目組織的業務經營得更好，從而釋放員工工作動力，帶來企業勞動生產率質的飛躍。

激活自主經營，破解員工成長難題

項目制人單合一建立項目團隊自主經營機制。組織內部劃分一個個項目為小型靈活的經營體，搭建“平臺+個人”組織形態，而項目團隊以個人的勞動、技術、知識智慧為資本投入，建立起經營合伙關系。在這個獨立核算的項目平臺，每個團隊成員都是經營者，而項目領導只需做好服務，響應支持員工經營需求。這就使員工將項目作為自身的事業發展平臺，帶來更高的忠誠度、更多的工作熱情投入，確保項目越做越精、越做越贏。

項目制人單合一助力員工打破職業“天花板”。根據環境變化項目可以自主招募合作伙伴，也可以擴大或縮小項目經營規模，甚至裂變為更多項目。員工能夠根據自己的能力、特長決定自己的經營方向，向最有利于自己的項目流動，個人發展空間“無限大”，也就不存在所謂的職業“天花板”現象。

搭建開放平臺，破解創業創新難題

項目制人單合一打造開放式生態系統。項目制人單合一本身具有很強的包容性和開放性，與互聯網經濟、共享經濟具有內在的統一性，其目的在于讓更多的人有機會參與到企業的經營之中，自主經營管理和自主發展。項目制人單合一加強與產業價值鏈相關優秀資源的互聯和組合，能夠支持企業跟隨國家步伐，參與“雙創”建設，幫助“雙創”引流，并成功落地。

項目制人單合一將企業轉換成創新項目孵化器。企業利用已有資源打造大量項目，為企業內部和外部的人才提供了優質的創業平臺。企業可以把現有業務注入到項目中，相當于為創業者提供了啟動資金和業務資源；企業現有的品牌資源直接成為了創業者的經營拓展資本；企業的頂層設計給創業者提供了專業的判斷，指明發展方向；企業的經營管理模式給創業者提供了經營方法、工具。這就給企業內外部有才華的青年人和擁有一技之長的職場人士提供了實現夢想的平臺，同時最大化規避風險。

綜上所述，項目制人單合一博采眾長，適應新經濟而生，在實踐中顯示出極強的生命力，成為了解決組織經營管理各種難題的重要法寶。尤其是在物聯網和人工智能時代，以及“零工經濟”愈發蓬勃發展的趨勢下，“項目制人單合一”將大放異彩，為自由職業者創業提供廣闊平臺，成為中國式組織經營管理的新標桿，并走向全球。 責編/張曉莉