企業用人“干什么”

孫航

為什么要招人、用人

如果有人問：企業為什么要招人、用人？你可能覺得這個問題不言而喻——當然是用來干事的。但要是讓你回答企業用人“干什么”的時候，恐怕一下子也很難說清楚。

從大的層面來說，“干什么”是通過提供產品或服務，為解決顧客問題，滿足顧客需求，也就是為顧客創造價值。這是企業所有員工，要通過分工協作一起干的事情。企業的所有生產經營活動，所有員工所要完成的工作任務，都要圍繞著創造顧客價值這一核心展開。

從中的層面來說，“干什么”是擔負起自己崗位的職責，完成崗位所需承擔的各項工作任務。企業圍繞創造顧客價值這個核心，所要開展的生產經營活動，必須分解歸類為部門職責或者團隊工作任務，再把這些職責或者團隊任務，分解為崗位職責或者團隊成員工作任務，才能落到每個人的肩上。而所有員工要把肩上的職責和工作任務圓滿完成，顧客價值才能得以創造。

從小的層面來說，“干什么”是接受上級的指令，完成上級主管交辦的工作任務，實現上級下達的工作目標。企業的宏觀戰略目標和規劃，要經過層層分解，成為各個層級的具體工作目標和工作任務，然后通過工作計劃，有條不紊地逐級落實，才能最終得以實現。在實際工作中，接受上級工作指令，完成工作任務，實現工作目標，是每位員工在日常工作中最基礎的責任和義務。

厘清企業“價值清單”

企業所有的生產經營活動，可以分為兩大類，一是價值創造類活動，一是支持保障類活動。

價值創造類活動，就是為顧客解決問題、滿足顧客需求的過程中所需付諸的行動。價值創造過程中的各個相互關聯的環節，就是我們通常所說的價值鏈。通用的價值鏈包括構思創意、研究開發、產品和工藝設計、采購供應、生產制造、市場銷售、售后服務。

支持保障類行動，就是為創造價值提供條件，并保證創造價值的活動能夠順利高效完成所需付諸的行動。通常包括人力保障、物力（環境）保障、資金保障、信息保障、管理保障等等。

商場如戰場。競爭對手之間爭奪顧客，與兩軍之間爭奪陣地、兩國之間爭奪核心利益，沒有本質上的區別。價值創造就是在前方攻城掠地，支持保障就是在后方補充給養。前方將士再勇猛精進，糧草供應不上也必敗；糧草供應再充足，前方將士軟弱無能也白費。所以，二者缺一不可。

企業要想準確地把“干什么”回答清楚，必須從這兩個方面入手，首先把價值鏈列好，然后把價值創造過程的各個模塊，各個模塊的工作流程，各流程環節的工作任務和工作內容，不斷分解，最后就可以把與價值創造相關的工作任務和工作內容列出清單；同樣，再把支持保障類工作的各個模塊，各個模塊的工作流程，各流程環節的工作任務和工作內容，也不斷分解，然后把與后勤保障相關的工作任務和工作內容列出清單。

這樣，就把企業所有需要做的事情和工作基本上羅列清楚了。

整合部門“任務包”

企業把創造顧客價值所需做的所有事情和工作羅列出來以后，就可以把這些事情和工作按照特點和性質分門別類，把相近的事情或工作歸結在一起，成立一個部門，這些事情就交由這個部門來承擔。每個部門就相當于一個大盒子，企業要像裝盒子一樣，把所有工作任務和工作內容分門別類地裝到各個大盒子中。于是，部門就出現了，部門的職責和工作任務也產生了。根據工作需要劃分出部門，并把所有工作都分配到部門里，企業就建立了組織結構。

部門有了，每個部門又有了自己應該做的事情或工作以后，還要把部門內的這些事情或工作再次細分和歸類，把特點和性質相近的事情或工作歸結在一起，成立一個崗位，再把這些事情交由這個崗位來承擔。每個崗位又相當于更小的盒子，把大盒子中的工作任務和工作內容再裝在這些更小的盒子中。于是，部門的崗位設置就形成了，崗位的職責和工作任務也明晰了。最后，根據每個崗位的工作量，來確定崗位需要的員工人數，企業的崗位編制就作出來了。

至此，創造顧客價值的所有生產經營活動，就分解落實到了每個崗位及其任職者的身上。于是，企業所有的員工，就都清晰地知道自己的職責，哪些事情是自己應該做的，哪些責任是自己應該承擔的。這樣，一個公司的組織設計的第一階段就完成了，輸出的工作成果包括公司組織結構圖、部門職責和部門工作任務表、各部門的崗位結構圖、崗位職責和崗位工作任務表。這個過程就是責任分工的過程，責任分工就是體制。其中有兩個最重要的原則，一個是盒子外面不能有工作，也就是所有工作都必須有明確的部門和崗位負責；另一個是不能把一個工作任務同時放在兩個盒子里。

可以看出，科學的組織建設程序，應該是先有工作后有部門，而現今大部分企業，尤其是國有企業，卻是先設部門，然后再為部門分派責任和工作。

分工完成后，企業的組織建設還有一項重要任務：建立一套運行機制，保證各部門、各崗位之間能夠相互協調配合，成為一個有機整體，并且要不斷對運行機制進行完善和調整，以提高效率、降低成本，保證公司的經營目標和各項總體安排部署，能夠順利得以實現和落實。這就是公司的機制建設。

一句話概括，體制就是分工、機制就是協作。體制、機制建設，就是企業從宏觀角度解決“干什么”的問題，這也是企業配置使用人力資源的基礎性工作。

需要強調的是，公司組織扁平化，打破部門壁壘實施團隊化管理，實施項目制，推行阿米巴模式，都是管理體制與運行機制的具體形式，其本質都是分工與協作，都是為了在明確“干什么”的基礎上，激發員工的主動性和創造性，更好地提高運營效率，減低運營成本。

不管什么樣的組織形式，必須與公司的業務相匹配，目的是有利于高效率、低成本地為顧客創造高價值。因此，企業組織的形式，也就是體制與機制，或者說分工與協作，是由公司業務決定的，要隨著價值創造過程和環節的變化而變化。尤其是隨著科技進步的不斷加快，會帶來產品或服務的快速升級迭代，會使顧客需求、動機和行為不斷快速變化，企業必須防止組織僵化，一定要成為具有超強變革能力的學習型組織。

明確責任分工

企業明確了部門職責或團隊的工作目標，又明確了崗位職責或團隊成員的工作任務和責任分工，企業里的所有員工，也就明確了自己的日常工作，以及應該承擔的責任和義務。

更加重要的是，明確的責任分工，是有計劃地實現公司總體戰略目標的基礎。因為有了責任分工，企業才可以把公司的總體戰略目標，按照責任和義務的劃分，通過層層計劃的制訂和實施，具體落實到每個員工的具體行動之中，企業的戰略意圖才能得以最終實現。

具體地說，就是企業要把總體的戰略目標和規劃，首先分解為年度經營計劃；然后各部門或者團隊，再把企業的年度經營計劃按照責任分工，分解為部門或者團隊工作計劃；各崗位的員工或者團隊成員，再把部門或者團隊工作計劃，分解為自己的工作計劃或者具體行動。這樣，企業的總目標，就變成了具體行動，落實在了每個人的肩上。每個人的崗位日常工作，加上分解到自己肩上的戰略行動，再加上根據責任分工臨時分配的工作任務，就是企業需要員工做的事情。

總之，只有建立了科學的體制和機制，實現了高效的分工和協助，并能夠通過分工協作把企業的戰略目標轉化為每位員工的具體行動，企業才能夠清楚地知道需要員工“干什么”，員工也清楚地知道了自己應該“干什么”。 責編/寇斌