治療績(jī)效管理“通病”我有方

李妮

企業(yè)績(jī)效管理三大“通病”

L公司成立于上世紀(jì)50年代，稱得上是一家歷史悠久的企業(yè)。2007年改制前，L公司效益差，虧損較為嚴(yán)重；改制后，公司進(jìn)行了重大改革，包括實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，不斷降低成本，等等。經(jīng)過上述一系列改革，公司的整體發(fā)展勢(shì)頭良好。為了進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性，公司還自行探索制定了一套績(jī)效考核制度，但制度推行后，實(shí)際效果卻很不理想。問題集中表現(xiàn)為三點(diǎn)：

中層管理者執(zhí)行不力。從宏觀層面來說，L公司的績(jī)效考核體系不夠完善，只有員工層面的個(gè)人考核，沒有針對(duì)組織的績(jī)效管理和考核。公司直接對(duì)員工進(jìn)行考核，缺乏分級(jí)分層管理，難以調(diào)動(dòng)公司中層管理干部的工作積極性。

走過場(chǎng)、形式主義嚴(yán)重。微觀層面來說，L公司對(duì)員工的考核過程沒有進(jìn)行管控，考核方式采用考核單元內(nèi)民主測(cè)評(píng)、打分排名的形式，考核中甚至出現(xiàn)排名靠抓鬮、輪流坐莊等現(xiàn)象，致使績(jī)效管理失去實(shí)際意義。

績(jī)效管理的過程被忽略。L公司的績(jī)效管理基本上等同于績(jī)效考核，缺乏對(duì)績(jī)效的目標(biāo)管理、過程管理，特別是缺少績(jī)效結(jié)果的改進(jìn)過程，績(jī)效考核的結(jié)果只單純應(yīng)用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。因此，當(dāng)績(jī)效上出現(xiàn)問題時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有注意到問題，基本上就無人牽頭負(fù)責(zé)改進(jìn)；如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題并決心改善，就只是發(fā)起“運(yùn)動(dòng)式”的整改，一段時(shí)間過后也就不了了之。

可以說，L公司在績(jī)效管理上出現(xiàn)的問題，也是一些管理水平還未達(dá)到較高程度的企業(yè)所面臨的通病。

完善機(jī)制，推動(dòng)問題解決

通過診斷，可以將L公司在實(shí)施績(jī)效管理過程中存在的問題分為三個(gè)層面：管理機(jī)制層面、指標(biāo)體系層面、配套機(jī)制層面。

管理機(jī)制方面，績(jī)效管理只停留在崗位層面，缺失組織績(jī)效考核和管理；績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，未形成計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與激勵(lì)的績(jī)效管理閉環(huán)。

指標(biāo)體系方面，組織績(jī)效指標(biāo)不足，不能體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞，無法將戰(zhàn)略向下傳導(dǎo)；缺乏成本、過程及管理等方面的重要考核指標(biāo)；部分指標(biāo)只在月度統(tǒng)計(jì)，年度兌現(xiàn)，績(jī)效考核缺乏即時(shí)性。

配套機(jī)制方面，員工績(jī)效考核只有結(jié)果，缺乏過程記錄和績(jī)效檔案，降低了績(jī)效管理的嚴(yán)肅性；績(jī)效管理沒有形成協(xié)同機(jī)制，很難使各部門共同優(yōu)化和改善績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效結(jié)果運(yùn)用單一，只應(yīng)用于績(jī)效工資的發(fā)放上。

因此，L公司要解決績(jī)效管理上的問題，必須先完善制度機(jī)制，通過完善制度機(jī)制改進(jìn)工作方法，加大跨部門之間的協(xié)調(diào)力度，加強(qiáng)統(tǒng)籌謀劃，從而達(dá)到提升績(jī)效管理水平的目的。

將績(jī)效管理分為三個(gè)等級(jí)

三個(gè)等級(jí)分別是公司績(jī)效、組織績(jī)效和崗位績(jī)效。

公司績(jī)效是對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的考核與評(píng)估，用于衡量是否達(dá)到設(shè)定的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，作為公司績(jī)效工資及高層人員年度績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)；組織績(jī)效是對(duì)各部門績(jī)效進(jìn)行的考核與評(píng)估，作為本部門績(jī)效工資及負(fù)責(zé)人年度績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)；崗位績(jī)效是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行的考核與評(píng)估，作為員工個(gè)人績(jī)效工資發(fā)放、崗位工資調(diào)薪、職業(yè)發(fā)展晉升等的依據(jù)。

采用分級(jí)績(jī)效考核和管理的方式，由直接上級(jí)考核下級(jí)，利于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和壓力的傳遞。

建立績(jī)效管理實(shí)施流程

包括組織績(jī)效考核指標(biāo)及方案編制流程、組織績(jī)效考核實(shí)施流程、員工績(jī)效考核實(shí)施流程、考核指標(biāo)調(diào)整流程、績(jī)效面談與要點(diǎn)，幫助企業(yè)從制度上建立及規(guī)范績(jī)效管理閉環(huán)。另外，通過案例分析與講解、績(jī)效交流會(huì)、宣貫會(huì)等多種形式，傳遞和培訓(xùn)績(jī)效管理PDCA理論與方法，建立績(jī)效管理的思路和意識(shí)。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡

根據(jù)L公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)及現(xiàn)狀，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式描繪企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，并提煉出公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。其次，根據(jù)公司級(jí)平衡計(jì)分卡及各部門的主要職責(zé)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終形成部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即組織績(jī)效指標(biāo)。組織績(jī)效指標(biāo)分為兩類：一是KPI，二是單項(xiàng)獎(jiǎng)懲。最后，根據(jù)部門KPI的分解，結(jié)合考核單元內(nèi)工作職責(zé)及階段重點(diǎn)工作計(jì)劃制定個(gè)人崗位績(jī)效考核指標(biāo)。崗位績(jī)效考核指標(biāo)分為兩類：KPI指標(biāo)和工作目標(biāo)與計(jì)劃。這樣便形成分層分類的指標(biāo)體系，與績(jī)效管理三級(jí)體系相對(duì)應(yīng)。

需要注意的是，每個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)由項(xiàng)目組或人力資源部來決定。績(jī)效管理不是一個(gè)部門或某幾個(gè)部門的事情，因此，必須充分發(fā)揮各部門及部門直接領(lǐng)導(dǎo)的能動(dòng)性。

加強(qiáng)成本控制

在組織績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置中，對(duì)所有單位和部門加入專項(xiàng)責(zé)任成本控制率、部門費(fèi)用預(yù)算控制率等指標(biāo)，嚴(yán)格控制成本。另外，在組織績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置中，對(duì)所有單位和部門加入管理創(chuàng)新指標(biāo)，如制度流程優(yōu)化、績(jī)效管理規(guī)范性有效性、重點(diǎn)工作完成情況、臨時(shí)工作完成情況等，以此加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的過程管理，提高公司的整體管理水平。

對(duì)某些重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)如成本指標(biāo)，由月度統(tǒng)計(jì)、年度兌現(xiàn)改變?yōu)樵露瓤己藘冬F(xiàn)，以此加強(qiáng)對(duì)這些指標(biāo)的優(yōu)化和管理。

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用多元化

在實(shí)際工作中，很多績(jī)效指標(biāo)的改進(jìn)是需要不同部門分工協(xié)作來完成的。在這種指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，要考慮兩方面的角色：主要承擔(dān)者（承擔(dān)指標(biāo)的部門）和協(xié)同者（配合實(shí)施績(jī)效舉措的部門）。對(duì)協(xié)同者的考核可以采取兩種方法。一是協(xié)同者也掛指標(biāo)，權(quán)重設(shè)置較小；二是將協(xié)同工作放入單項(xiàng)獎(jiǎng)懲中，根據(jù)協(xié)同者配合、執(zhí)行的情況進(jìn)行加減分考核。

日常月度考核結(jié)束后，各部門應(yīng)準(zhǔn)時(shí)將本部門的組織績(jī)效考核表及員工個(gè)人績(jī)效考核表的電子版、簽字版提交至人力資源部，由人力資源部進(jìn)行備案。另外，可以考慮將員工績(jī)效結(jié)果作為ERP管理系統(tǒng)的一個(gè)字段，將歷次績(jī)效考核結(jié)果和積分都錄入系統(tǒng)，以便作為員工調(diào)薪、晉升、轉(zhuǎn)崗的依據(jù)。

除此之外，績(jī)效結(jié)果還可以應(yīng)用在多個(gè)方面：

結(jié)合薪酬方案，規(guī)范績(jī)效工資的發(fā)放方法，使薪酬更具公平性，績(jī)效工資分配更有秩序，更合理。

實(shí)施績(jī)效考核積分制，根據(jù)積分調(diào)整員工崗位工資基準(zhǔn)薪檔，調(diào)整薪檔的周期為兩年。每?jī)赡甑哪甑祝罁?jù)積分結(jié)果對(duì)員工崗位工資的基準(zhǔn)薪檔進(jìn)行調(diào)整，有利于對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)。

應(yīng)用于員工崗位變動(dòng)，將績(jī)效結(jié)果作為管理崗位競(jìng)聘、崗位調(diào)整（晉升、下降、調(diào)整）和辭退方面的重要參考依據(jù)。

應(yīng)用于培訓(xùn)。考核結(jié)果在培訓(xùn)上的應(yīng)用可以分三個(gè)層面。公司層面：通過分析績(jī)效考核結(jié)果，總結(jié)出公司級(jí)培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)計(jì)劃，通過培訓(xùn)進(jìn)一步改善績(jī)效。部門層面：通過績(jī)效結(jié)果的反饋，各部門總結(jié)培訓(xùn)需求上報(bào)給公司人力資源部，作為公司中層培訓(xùn)需求的重要來源。員工層面：可以借助績(jī)效評(píng)估矩陣確定對(duì)不同員工培養(yǎng)的方向，優(yōu)化人力資源配置，提升員工能力水平。

責(zé)編/張曉莉