定量分析：減員增效的依據

張蘇寧

精簡人員是人力資源管理中一項較為難做的工作。HR經常處于“夾縫”中：一邊是老板要求減員增效，另一邊是業務部門喊著“工作量太大，要增員”。實踐中，流行的減員增效的通行辦法是 “按比例減員”：HR設一個固定比例（一般為10%-20%），每個部門按現有人數“一刀切”地精簡人員。這種“一刀切”的減員方法存在很多弊端：一是 “忙閑不均”問題依然存在：原先工作量飽滿部門和人員臃腫部門采用的是同一減員比例，有“鞭打快牛”之嫌；二是“一刀切”減員在短期內能夠收效，但很容易反彈。當減員風頭過了之后，各部門紛紛以各種理由增加定員，導致人員定編反彈，很可能突破“比例減員”之前的人數。

本文介紹的這個案例是筆者在人力資源管理實操中的一個真實案例。在本案例中，筆者用定量的方法，解決了減員增效的問題，收到了意想不到的效果。出于對案例涉及公司的商業秘密保護的原因，本文對相關數據進行了修改。

背景

某上市公司的主營業務是海上免稅加油，負責給在海上航行的遠洋貨輪補充燃料。該上市公司海上供油事業部共有員工83人，過去每年年供油量大約為100萬噸。當年由于業務發展快速，供油量增加為300萬噸。事業部認為：工作量增加了兩倍，人員自然也要增加兩倍，所以提出要增加160個人員編制。人力資源部拒絕了事業部增加編制的要求。理由有二：一是業務量和人員之間并非線性關系，“業務量增加兩倍人員順勢增加兩倍”缺乏依據；二是集團人力資源部了解到，在現實工作中，該事業部的工作效率很低，很多人閑得沒事干。結果，事業部將人力資源部告到了老板那邊，投訴“人力資源不給增加編制，業務無法開展”。老板也認同事業部的說法。

人力資源部要解決這個問題就應當拿出有力的數據來說話，否則會陷入“公說公有理，婆說婆有理”的境地。而且在大多數情況下，人力資源部通常處于被動，老板會偏向支持業務部門。因此，決定采用定量分析的方法（Quantitative Analysis Method）來解決“海上供油事業部減員增效”的問題。

調研

首先，人力資源部開始對“海上免稅供油”全流程進行調研。調出最近兩三年海上供油事業部發生的所有供油記錄，每個月每一次哪些人、用了多長時間、供了多少油，從哪里到哪里，是給誰供的等等。收集到以下數據：

單次供油量；

全年供油高峰和低谷發生周期；

全年供油量趨勢變化曲線；

月度供油峰值和谷值；

最長單次供油時間和最少單次供油時間、平均單次供油所花費的時間；

平均單次供油參與員工人數；

單次供油實際有效人工工時；

單次供油實際工時浪費。

其次，對行業的相關數據進行收集和分析。例如：行業中競爭對手供油頻次、每次供油量、單次供油參與員工人數、單次供油實際有效人工工時、供油流程等等。并將公司現有實際數據與行業數據進行對標。

其三，審視現有供油業務操作流程：

當客戶發出海上供油需求信息后，油品銷售部確定訂單并向供油事業部發出供油指令；

將《供油銷售訂單》和《國際航行船舶進口岸申請書》提交給倉儲部、監控中心、海運調度中心等相關部門；

海上加油船根據流程在碼頭裝油，并開到預定海域待命，準備給受油船進行海上加油；

客服部門負責辦理好一切出關手續，包括參加供油人員的出境許可等手續；

行政部門安排司機將供油人員接到碼頭，送上供油船；

供油小組進行供油操作；

加油結束后，計量員要對船上油品進行計量，受油方輪機長、我方客服專員共同在《供油確認書》（BDN）上簽名確認；

供油船返回，司機送供油小組成員回家。

分析

公司現有供油小組4個。

每組人數：3人（供油操作工，計量審核員，客服）。

其職責分別為：供油操作工主要負責供油槍及閥門的操作；計量審核員主要負責審核實際供油量；客服主要負責與客戶（船長）的溝通和協調。

可以看出：供油事業部83個員工中，直接參與供油操作的僅有12人，其他71人為輔助人員和后備人員；

從每個供油小組的組成看：客服人員的存在，主要是因為供油操作工和計量審核員不會英文而無法與外籍船長溝通而設立。供油操作工和計量審核員互為制約和監督關系；

供油小組的人員并不坐班，在家待命。海上有訂單電報過來，公司派車去供油小組成員各自的家中接，并往返140公里送他們去碼頭，然后再送他們回家。每次供油時間大約3小時。路途花費大約5-6個小時，是有效工作時間的1.5-2倍；

而行業平均每月供油頻次為25-32次/組。在香港同行業，供油高峰時，每個供油小組每天可以供油2次，而且每個供油小組員工人數僅1個人，身兼數職。

從供油數據看：

由此分析看出：

我們的工作定額與同行業存在較大差距；

供油小組職責和人員結構存在不合理現象；

供油操作工和計量審核員互為制約監督關系存在替代方案；

排除香港碼頭到公海所需時間與深圳碼頭到公海所需時間的差異，我們的無效工作時間比重較大；

初步分析，業務量增加三倍后，不增加事業部人員是可能的。

通過數據收集及分析，為海上供油事業部的減員增效項目的定量分析提供了必要的準備和基礎。人力資源部開始試圖找出全年按月供油頻次、供油量和供油小組數量之間的關系，建立“供油量、供油頻次、供油時間、供油峰谷值、人員”的關系數學模型。

建模

1.根據全年按月供油頻次、供油量和工作時間之間的關系，建立供油模型如下：

其中，C：全年供油總量（單位：噸）

V：平均單次供油量（單位：噸）

T：月度供油頻次（單位：次/月）

n：全年供油月份（n = 12 ）

m：供油小組數（現值為4）

t：每個小組月供油頻次（單位：次/月組）

在上述模型中：C為可預測常量，V可視為常量，t和m為可變量，T值由t和m決定。

2.海上供油事業部人員定編模型則為：

P = { T' /（t'*60%）}* PG /δ+ P' （假設：以行業t值60%作為定額值）

其中：P：事業部定編總數

T'：在新任務量下的計劃月度供油頻次

t'：行業每組月度供油頻次（單位：次/月組）

PG：每個供油組人數（2-3人）

P'：海上供油事業部輔助員工人數

δ：經驗系數，約為65%

試套模型，獲得相關數據的理想值： 當年度供油量為300萬噸時，月度供油頻次約為 62.5 -83.3 次/月，供油小組數量為4 -6 個，事業部定編約為16-33人。

相關數據如下：

這意味著：原先83人承擔100萬噸供油量任務，而使用定量分析建立的數學模型計算，300萬噸供油量最多僅需要33人，人均勞動生產率提升了6.5倍。

當人力資源部把這個數學模型和定量分析結果拿到老板和海上供油事業部總經理面前時，無不為之驚嘆。老板對該總經理說：“你的人員配備足夠嘛。”最后事業部總經理也無話可說了。

方案

定編模型出來后，人力資源部同時提出了對流程的修改建議。

第一，供油量的計量和審核工作由原先的計量員負責計量、計量審核員審核改為交由油庫、加油船船員和供油小組計量員共同負責。其中：油庫控制發送到加油船上的油品總量，而實際供油量審核由該供油船船員負責。實際供油量的計量由供油小組成員負責，并經過客戶船長確認。

新操作流程設計為：油庫根據供油計劃單標明的供油總量向加油船發出一定量的油品；供油船船員負責確認油庫加到供油船上的油品總量和出庫單上標明的總量一致；供油小組計量員負責供油操作，并確保按照客戶的需求足量地供給客戶油品；加油船船員負責檢查和審核油品供量準確，并確認加油船上的油品余量確定為該船收到油品總量與供給客戶油品量之差；加油船返航后，油庫確認加油船回輸到油庫的油品余量與應存余量一致。

流程修改后的優勢：一是供油的計量分別有多重監督審核，確保了供油量計量和計量審核的準確性；二是計量和審核分別由附屬于不同子公司的人員負責（加油船隸屬于海運子集團、供油小組隸屬于石化集團），各方相互獨立、相互制約；三是供油操作和計量職責合一，可以省去供油操作員的編制，節約人工成本。

第二，規定所有供油小組成員（包括客服和計量審核員）必須按照作息時間坐班，做好全天候供油準備。一旦客戶供油需求提出，隨時具備出發供油條件。此舉一方面省去了5-6小時接送時間，提高了效率；另一方面，對克服懶散作風、加強團隊文化建設、提升團隊戰斗力有較大作用。

結論和體會

最終，人力資源部門和業務部門達成了一致：

供油小組確定為5個，每組2人（計量員，客服）

過渡期每組人數暫時保持3人

每組每月供油頻次目標為：每月15次/組

事業部定編43人（HR做了適當妥協）

供油操作由計量員完成

供油總量控制由油庫出庫控制

實際供油量審核由供油船船員負責，并與供油船績效掛鉤

計量員要求外語溝通能力，為今后獨立承擔供油任務做準備

同時對現有富余人員分別進行分類：符合其他崗位資質要求的，進行轉崗；對于無法滿足其他崗位需求的，進行脫產培訓，直到能夠找到新的崗位；對于實在無法滿足轉崗要求，或者脫產培訓依然不合格的，或者愿意另謀出路的，采用協商的方式解除勞動合同。

通過這個案例，我總結出：

用數據說話，比定性地講道理更容易說服業務部門。所以， HR應當學會在工作中使用定量分析的手段。

HR要立足于為業務著想、為業務服務，變“HR思維”（HR Thinking）為 “業務思維”（Business Thinking）；

HR經常抱怨工作難做，受“夾板氣”，其實是向HR提出了更高的要求。換一種步伐前行，也許會收到意想不到的效果；

定量分析需要有比較齊全的歷史數據和行業數據或對標單位的數據，HR要注意收集、保存數據，為企業未來制定政策提供數據積累。

責編/齊向宇