見習計劃：構筑人才蓄水池

余仲華

“端茶送水”已成過去式

長期以來，我國一些企業不大重視見習用工，經常將其視為負擔。一些企業打著運營實習生、活動策劃實習生等動聽的名頭招攬應屆畢業生或半熟練工，實際卻讓他們做一些打雜或者發傳單等毫無技術含量的工作。很多有過實習或見習經歷的年輕人坦言，看著正式員工們忙進忙出，自己卻插不上手，老員工也不愿意帶見習生；有些見習生雖然經常跟著團隊一起工作、加班，但從事的工作技術含量不高，工作量大而且枯燥，讓他們覺得自己是被壓榨的廉價勞動力。

如今，小企業數量越來越多，企業用人需求也隨之增長。此外，企業經營成本和人力成本也持續上升，因此，越來越多的創業型公司喜歡招用見習生。事實上，很多跨國企業和國內優秀企業都有適度規模的見習用工。即使有些見習者最后不會被公司留用，而且抱有“學點經驗、長長見識就走”的見習者大有人在，但企業依然會把重要項目的一部分交給他們去操作，并給予他們全心全意的指導。因為這些優秀企業已經意識到，每個人都是公司機器上的一個齒輪，唯有齒輪上的每個部分都轉動起來，整個機器才會順暢地運轉。

企業實行適當規模的見習用工制度有很多好處，比如：有效降低用工成本；可以從見習者當中物色到有發展潛力的新員工，有效減少招聘成本，降低用工風險，增強人力資源的競爭潛力；通過見習用工探索在崗訓練和行動學習，提高企業培訓成效；提升企業在人力資源市場上的競爭力，提高管理效率與效益，等等。正因為此，不少企業形成了卓有成效的見習用工培養機制。

崗位實訓，習用一體

日劇《寬松世代又如何》描述了當下日本年輕人的職場經歷，引起了90后的廣泛共鳴。中國的年輕人也有著同樣的迷茫：有個性有想法，容易被前輩視為我行我素，又不得不努力適應社會。

“習用一體”是見習與用工一體化的新模式與新機制。“見習+就業”，即先見習、后就業，實行一體化、市場化運作。企業可以根據見習者的工作表現決定是否將其轉為正式員工。對素質好、業績優并有意愿留下的見習生，企業可將其留用，見習期可計入試用期。此種用工模式可以實現就業前置化、見習與就業一體化。無論是對企業還是對就業者而言，這都是招聘和應聘成本低、風險小的一種市場配置方式。

“習用一體”最重要的形式就是崗位實訓，即一邊開展工作，一邊現場培訓。企業在招用半熟練工或見習生后，可以推行一線實用技能快速培訓制度與崗位訓練辦法，即通過現場化的崗前一小時訓練，每天給見習者“加餐”。

具體做法就是：在每天工作前或工作結束后一個小時內進行現場技術訓練與操作技能講解，原則上不占用工作時間。由班組領班、技術骨干、企業管理人員等主持開展并進行講解；堅持一段時間，如三個月至半年甚至一年；訓練與講解時，要結合工作現場中發現的各種技能、技術、安全等方面的操作問題，有針對性地開展快速、小范圍、集中式、專題性的訓練。

崗位培訓不求系統性、理論性，但求實用性、針對性，真正做到具有實訓特點的現場培訓、操作訓練和快捷訓練。在現場訓練前，主講人員可以跟班工作一兩次，以便發現問題，尤其是見習者在實際工作中的錯誤行為和違規操作，這樣才能有針對性地進行講解，及時糾正錯誤。

通常情況下，實施崗位培訓制度要遵循以下實施步驟：

短時間進行集中培訓。即先集中進行1-3天的安全和基本常識培訓。

每日崗前一小時現場訓練。即原則上在確保8小時工作不減少的前提下，每天在工作前或工作后進行一小時的現場技術要領講解和技能訓練，主要是針對實際工作中出現或可能出現的工作技術、操作技能、職業安全方面的問題，進行現場化、短時間、快餐式的訓練與講解。

訓練開始的時候，班組長可以用5-10分鐘的時間，類似班前會，集中點評當日現場中發生的工作技術、操作技能、職業安全等方面的經驗與教訓。

每周（或半月或一月）或不定期地拿出半個休息日或一個休息日進行大課培訓，集中梳理與講解一些重要的、有典型性的操作案例，尤其是本企業內發生的操作案例，適當進行理論性分析，系統性、專題性概括，并作詳細的技術技能講解與操作培訓。

實施崗位實訓制度有幾點事項值得注意：

明確培訓責任。將企業管理者的培訓責任納入崗位責任，明確培訓責任是其管理工作的一個組成部分。

預先準備培訓專題。接到培訓任務后，培訓者應該準備有關現場工作技術、操作技能、職業安全等方面的培訓專題。培訓專題要根據實際工作過程中的現場技術、操作技能、職業安全等方面的具體要求與實際案例來準備。只有專題準備得好，一線的快速訓練才能取得實效。

培訓者選用三種人員，即企業或班組的核心管理者，如領班、車間主任、技術骨干，也可以外聘專家。除外聘專家外，培訓者最好在培訓前能跟班作業一兩天，以實際觀察新員工在工作中可能出現的技術技能或操作問題，一邊及時糾正操作不當或操作錯誤，一邊講解實際操作案例。

老員工可以自主選擇是否參訓，但見習者或者工作不足一年的新員工必須參訓，而且企業有必要為見習者購買大病和意外傷害保險。

對類似的快速培訓計劃，企業可按照實際人數向政府申請一定數量或比例的培訓經費資助。

創新人才培養方法

每一代被吐槽的年輕人最終都會成為社會中堅力量。對企業而言，懂技術、會管理、能操作的人才尤其短缺，這種復合型人才市場上雖有，但很多時候需要企業把握好市場時機。而見習生，尤其是高校畢業生，他們通常具有高學歷和豐富的理論知識，如果企業為他們提供機會，讓他們到一線工作半年或一年，經過現場實踐和技術勞動的鍛煉，他們大多能成為獨當一面的管理或技術骨干。企業可以從中篩選出管理與技術復合型人才。一邊選擇、一邊培養、一邊用人，這樣反而可以降低用人與培養成本。因此，企業需要一種全新的學習模式優化企業運營程序，重塑培養育人理念和方法。

運用行動學習法。行動學習法又稱“干中學”，是通過行動實踐學習技術和技能，以組織面臨的重要問題為載體，員工通過團隊合作的模式對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理和反思，總結個人的經驗教訓，做到與團隊成員互相學習與討論。在此過程中，讓團隊成員之間產生情感、態度、思想、行為上的變化，從而達到發展組織的目的。

行動學習之父雷格·瑞文斯曾說：“沒有行動是可以脫離學習的，也沒有學習是可以脫離行動的。”行動學習法把學習和行動完美地交織在一起，是重塑企業領導力、提升企業核心能力的有效工具，是企業應對變化、建立學習型組織的最佳方式。

交叉配置新員工。嘗試建立交叉帶徒的“新型學徒制”。無論是技校、職業學校或學院、高等院校學生，還是新招聘的普通員工，企業都有必要采取新員工與老員工、熟練工與非熟練工搭配使用、交叉配置的辦法，確保老員工帶新員工、熟練工帶半熟練工與非熟練工。有條件的企業還可以嘗試建立“師帶徒”模式或“新型學徒制”，即在一個班組內，根據工作表現，從老員工中選擇一些技術、技能與安全操作經驗豐富、責任心強的“師傅”，指定其帶培一兩個見習生或新員工，這樣既可以形成技術傳承鏈，又可以使見習生快速熟悉崗位。

建立技術巡視制度。企業里的技術人員要承擔技術巡視責任。建立技術巡視制度就是讓技術人員現場檢查，發現技術技能操作問題，并現場給予技術技能咨詢、指導服務，及時糾正技術不當與操作錯誤。建立技術巡視制度可以為見習人員的現場訓練提供必要的技術準備，使他們把握住工作質量與操作規程，確保技術操作與技能規程安全地執行。

建立培訓援助機制。近年來，在經濟結構調整、發展方式轉變的形勢下，政府加快了對職業技術教育、技能培訓的步伐，加大了培訓力度和培訓投入。為鼓勵企業招用半熟練工或普通農民工，政府可給予實行崗前現場訓練的企業一定的培訓經費資助。例如，一個新員工，按照三個月至半年的培訓時間，每人次給予一定數量的培訓補貼，或根據中央和地方政府、人力資源和社會保障部門的財力情況確定具體的培訓資助標準，并劃定中央和地方應分別承擔的比例。另外，有必要由政府部門牽頭組織一些技術專家，對企業的培訓展開技術力量的支援。例如，可以由政府部門組成工作小組，組織并委派專家小組開展支援性培訓活動；鼓勵社會團體如專業學會協會等，組織開展志愿性技術支援與培訓活動。一部分技術指導可以由那些剛剛退休且身體不錯的老技工、老工程師來擔任，可以在一定程度上解決學校技能型教師短缺的問題。這樣有助于減輕企業負擔，有效緩解“用工荒”問題，提升普通勞動者的職業技能水平。

責編/張曉莉