論項目的整體管理

劉軼飛

[摘要]本文側重討論了在項目整體管理的實施過程中，人力資源、溝通以及變更控制三個方面遇到的一些困難并加以闡述。其間分別運用了項目管理中責任分配矩陣，加強團隊建設；對于不同的項目干系人采用不同的溝通策略，減少沖突的發生；注重醫務人員的需求以及變更并使其可控，避免頻繁的變更給項目帶來的無序失控的情況。

[關鍵詞]醫院；項目；整體管理

0引言

由于該項目涵蓋醫院門診、住院、藥房、病案室、院感部等30多個職能科室，涉及人員廣泛，需求復雜，根據以往的項目經驗，預計進入項目中后期，需求變更會逐漸頻繁出現，因此項目的整體管理就顯得尤為重要。在編制項目管理計劃時，著重強調了人力資源、溝通和變更控制三個管理過程的重要性，列出相應的工具和技術方法，從而確保項目的進度、成本和質量計劃能夠有條不紊地進行，維護好項目績效基線的完整性。

以下是筆者在項目進展過程中，在人力資源管理、溝通管理、變更控制管理三個方面遇到的一些實際情況和相對采用的應對方法做一下簡略介紹。

1理論與實踐

首先，在人力資源管理方面。在本項目中，筆者在人力資源管理方面遇到了一些實際的困難，利用相對應的方法很好解決了問題。①因為公司的總部在外地，作為項目經理的我不能事事都等總部的批復，所以在項目啟動階段制定項目章程過程中筆者要求明確給予項目經理充分的授權，建立項目型矩陣的人員團隊，所有指派到北京項目組的成員必須統一聽從項目經理的工作及人事安排，從而保證項目能夠順利地進行。②由于公司是在外地，對北京市醫保系統并不十分了解，因此臨時聘請了兩位本地的開發人員，主要負責HIS與醫保系統的接口，醫保限制用藥量控制（如“急三慢七”），診斷對接（ICDl0標準），收費失敗后系統回滾數據等功能的開發。③在團隊建立初期，由于項目成員都是公司臨時拼湊起來的，彼此之間的協作不是非常默契，出現問題時，互相推諉責任，一度使項目很難進行下去。我鑒于這種情況，一方面，利用人力資源管理中的責任分配矩陣，明確了項目組每個人的角色和職責。一旦事故發生，查看矩陣表，是誰的責任一目了然，基本上杜絕了相互推卸責任的情況。

其次，在溝通管理方面，公司在經歷了以往項目的各種教訓后，充分認識到，沒有良好的溝通管理，項目的運作會存在巨大的隱患，很有可能導致項目的進度無限延期甚至項目最終失敗。在本項目中，我們在項目初期制訂了詳盡的溝通規劃，例舉如下幾點：①分析了主要干系人，如業務副院長、醫務科及醫保辦主任，他們對我們的項目設計有一票否決權，但同時也是幫助我們掃清與各科室溝通障礙的最有力的支持者。②溝通渠道方面除了采用院內OA辦公平臺、FTP、電話及聯席會議等以外，在每個科室，我們強調一定要設置科室的信息專員，重點培訓其簡單的軟件安裝及調試方法。③嚴格制定溝通時效機制：對于重大問題，即問題發生直接影響主要業務流程的，響應時間為30分鐘以內，必須解決。如數據庫進程死鎖，前臺操作無響應等；對于一般性問題，即問題的發生不會影響主要業務的，響應時間為8小時，上班時間以內給予答復；對于改善性的需求，響應時間為三天至一周內給予回復。④在溝通進行中強調要講究方式方法，例如：a.項目組成員對外要口徑一致，不要每個人都有一個說法，避免讓我們自己出現尷尬的局面；b.溝通時要注意慎用溝通的升級原則，不要一與醫務人員發生意見分歧就立刻找其上級反應，造成與醫務人員不必要的緊張關系，能在基層解決的問題盡量在基層解決；c.由于我們項目組多是南方人，要求大家多以普通話與醫務人員交流，盡可能地掃清溝通上的障礙。通過以上管理方法，將溝通不暢帶來的影響降到了最低，保證項目的整體進度有序地進行。

最后，在變更控制方面，顯而易見，不被控制的變更是項目陷入混亂、不能按進度執行或軟件質量低劣的共同原因。在本項目中，隨著項目研發進一步向深層次發展，早先一些模糊不清的需求逐漸明確，圍繞醫療流程的許多新的需求及變更也日益增多。如門診醫生站統計報表原來的功能是簡單統計門診就診人次，但是到項目中期，醫院院感部提出要對每日門診就醫帶有傳染病陽性體征的病人進行統計并可導出數據形成表格上報。針對以上情況，項目組明確規范了變更控制流程，在醫院OA辦公平臺的公共表格下載專區放置了標準的變更需求申請表。有需求的科室自行下載，填寫完成后由信息專員送交項目組。項目組成員首先對變更從技術可行性及對項目可能造成的影響等方面進行評估。然后，將評估的結果送交CCB。經過評審，如果是可行的變更，則由參與人員簽字確認，并由提出變更的部門加蓋公章確認后才能予以實施，同時文檔人員做好配置管理的記錄。待變更完成后再由CCB成員審批變更結果是否達到預期的效果。而對于未能通過審批的變更請求，項目組也會給出相對應的替代措施，盡可能地滿足醫務人員在業務上的需求。通過以上方法，有效地控制了變更的數量，保證了變更的質量，使項目能夠有條不紊地進行。

2收獲與總結

綜上所述，合理的人力資源配置，良好的項目溝通管理，嚴格規范的變更控制流程，保證了項目的進度、成本和質量按計劃穩定執行。筆者在XX醫院HIS系統升級項目中整體管理的幾個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎。經過近一年的項目研發和上線調試時間，項目組在筆者的帶領下，從全局出發，較好地保證了項目整體的控制，沒有出現較大的偏差，確保了新、老HIS系統的平穩過渡。同時也深刻地認識到如果要取得信息系統項目的成功，必須要得到建設方“一把手”的大力支持，否則項目最終極有可能成為一個爛尾工程。在以后的項目整體管理工作中，需要加強工作的系統性和科學性，重視各方利益的權衡，繼續深化各方的溝通，協調好項目工作各個部分和各個方面的關系，更好地完成項目，為下面二期工程的進展積累寶貴的經驗。