工程項目管理模式的差異性對工程造價的影響

吳奇浩

摘 要：工程項目管理貫穿項目的整個過程，管理的核心任務是目標控制，包含質量目標、進度目標、成本目標和安全目標。工程項目具有單一性，不同項目的工程規模大小、施工難度、預期工期都不一樣，其所采用的項目管理模式也就不同，在不同的項目管理模式下，由于項目的承發包模式及項目相關方的合同關系存在差異，其必然會影響項目的造價。本文主要研究我國常用工程項目管理模式的差異性對工程造價所產生的影響，為項目相關管理方進行工程項目造價管理提供參考。

關鍵詞：工程項目；管理模式的差異性；工程造價

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

1.我國建設項目管理管理模式的常用類型

1.1 DBB管理模式

DBB管理模式即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式，該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工3個環節之后才移交給業主，項目周期長；業主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起一系列的索賠。

1.2 EPC模式

EPC模式即設計-采購-建造（Engineering-Procureme-

n-t-Construction）模式，該模式下項目的設計、采購、施工實行統一策劃及協調控制，交由一家單位負責，在EPC標準合同條件中規定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。由于該模式下承包單位承擔了所有風險，承包單位在投標報價時都會把風險費用考慮進去，從而造成合同總價偏高。

1.3 PMC模式

PMC模式即項目承包模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。PMC有3種基本應用模式：（1）業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理；（2）業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同；（3）業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。

2.工程項目管理模式的差異性對工程造價產生的影響

2.1在設計階段的差異性對工程造價產生的影響

在DBB（設計-招標-建造）模式下，項目建設方可以對咨詢設計人員和監理人員進行自主的選擇，而且在招投標開始之前，要求圖紙設計深度滿足施工需求。項目的設計、勘察時間比較長，前期投入比較大，而且施工單位一般不會參與設計工作，從而導致“可施工性”較差，施工工程出現設計變更比較多，勢必影響工程工期，增加項目造價。

在EPC（設計-采購-建造）模式下，設計施工一般委派一家總承包公司承擔，并包括采購方面，從而使設計工作與設備的采購和安裝保持著密切的相關性，工程項目“可施工性”明顯提高。同時，由于整個項目工作是由總承包商來完成的，其能夠對項目的進度進行科學、合理的安排，這樣不僅可以縮短工期，而且還能節約施工成本，使項目提前投產，增加投資效益。總承包單位具有技術優勢，由其負責設備材料的采購，以確保設備材料的適用性及可靠性，可減少投產后的運行成本，降低項目的全過程造價。

PMC模式是業主委托有實力的PM公司對項目進行總承包。PM公司的主要任務就是代管項目，業主在與PM公司簽訂合同時一般都會約定，項目節約投資的獎勵，在這種激勵條件下PM公司一般都會在保證項目質量的前提下，通過各種管理措施為業主盡量節約投資，PM公司一般從設計階段開始就參與項目的管理，依靠自身的管理優勢對設計、施工階段的各個環節全方位、全要素管控，以達到投資節約的目的。

2.2在招投標及合同簽訂階段的差異性對工程造價產生的影響

在DBB模式下，業主一般是借助招標的方式來選擇設計方和施工方，由于設計單位只負責設計工作，設計單位往往不注重設計方案在施工時的可施工性，而只是站在自己的利益角度考慮問題，設計時為了規避設計風險，設計標準、設備選型一般都往高標準看齊，從而增加項目造價。在施工招標時及合同簽訂時，一般選用單價合同，其能夠對各分部分項工程的單價進行細化，而且實現風險的有效分攤，從而實現了對工程造價的有效控制。

在EPC模式下，需要進行總承包商的招標，沒有施工招標環節，減少了招標費用，從而有效地降低了項目的成本。但是目前我國有技術、管理實力強大的承包商數量有限，致使業主選擇總承包隊伍的過程中處于被動地位，從而增加了招標的難度，增加了工程造價和控制的難度。在進行合同簽訂過程中，一般會選擇總價合同，這樣一來總承包商需要承擔較大的風險，投標報價時總承包單位一般會過多考慮風險費用，從而導致合同總價比較高，無法對工程造價進行有效的控制。

在PMC模式下，在進行招標階段由于PM公司屬于咨詢類公司，因此需要一次招標就可以確定PM公司，其余的工作委派PM公司完成，這種模式可節約招標成本，由于國內潛在綜合管理能力強的PM公司不多，造成在公開招PM公司時，存在普遍報價偏高的弊端，也會導致合同價格比較高。

2.3在施工階段的差異性對工程造價產生的影響

在DBB模式下，項目設計和施工由不同單位負責，在這種情況下設計單位往往只是站在自己的利益角度考慮問題，導致設計圖紙可施工性差，在施工階段，施工單位往往會追求更多的設計變更，以實現自身利益最大化，從而影響工程工期及造價。

在EPC模式下，設計、采購、施工均由總包單位負責，這種模式下設計的施工圖紙往往可施工性強，總包單位可以借助自身的技術、管理優勢來確保項目施工的順利進行，工期、質量可以得到有效保障。但一旦簽訂合同后，項目的風險基本上轉移到承包商身上，不會對工程造價產生太大的影響。

在PMC模式下，由于PM公司的參與，會引入國際上比較先進的技術和經驗，從而確保工程施工的順利進行，而且對設計施工給予科學、合理的安排，確保了工程各個環節的有效銜接，該模式對工程造價的控制明顯優于DBB模式，而且對工程造價的控制比較靈活。

3.影響工程項目管理模式的選擇因數

工程項目管理就是為了實現預期目標，在保證工期和質量的前提下實現投資效益最大化，業主在選擇項目管理模式時應對項目實施的內外環境、投資規模、投資風險、項目特點難點等因數做全面深入的解析。隨著我國經濟的快速發展，國內建筑工程項目規模越來越大，許多建筑項目都體現出大型化、綜合化，為了能實現工期目標，合理節約投資，就必須對當地政府的相關政策、法規進行詳細分析，了解各種優惠政策。這時可以考慮采用EPC管理模式，選擇綜合實力雄厚的總包單位。

對于投資規模小，項目范圍清晰，主要工程量比較容易估算的項目，由于項目風險比較小項目不宜采用EPC模式，可采用DBB模式。

結語

工程造價控制涉及多方利益，管控難度大。項目實施前期，業主只有通過對項目內外部環境、項目特征及難點、項目存在的風險等要素做全要素、全方面地分析，結合各項目管理模式的特點，選擇合理的項目管理模式，方可做到合理有效的控制，實現項目費用目標。

參考文獻

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