OPPO、vivo的深度分銷：一盤很大的棋

文|竇林毅

OPPO、vivo的深度分銷：一盤很大的棋

文|竇林毅

分銷是果，市場(chǎng)布局、品牌高度與產(chǎn)品創(chuàng)新是因，如果因不夠，所謂的深度分銷就成了東施效顰。

說(shuō)到深度分銷，娃哈哈、雙匯、創(chuàng)維心里自然是大大的不服，我們也是深度分銷啊，怎么銷量就是上不去呢？

OPPO、vivo將深度分銷做到了極致

OPPO、vivo的深度分銷是將其做到了極致，什么叫極致？OPPO、vivo的深度分銷跟別人的有啥不一樣呢？覆蓋面更廣，OPPO、vivo的主戰(zhàn)場(chǎng)是在三、四線城市不假，但它們覆蓋的可不只是三、四線城市，一、二線城市的渠道也被其全覆蓋到位。

大多數(shù)企業(yè)做深度分銷，只能深度到自己有利潤(rùn)的、能賺錢的市場(chǎng)。而OPPO、vivo的深度分銷是帶有清晰戰(zhàn)略規(guī)劃的，不單在三、四線利基市場(chǎng)深度分銷，一、二線戰(zhàn)略市場(chǎng)也做到了深度分銷。

一、二線市場(chǎng)不掙錢，不是自己的利基市場(chǎng)，為何還要深度分銷呢？主要是為品牌高度，現(xiàn)在消費(fèi)已不是為剛需，而是為時(shí)尚、為面子。換個(gè)新手機(jī)，大家都沒聽說(shuō)過(guò)這個(gè)牌子，那多無(wú)趣，買一次就不會(huì)買第二次了。如果有一線市場(chǎng)的覆蓋，哪里都看得到，多有面子，有了面子就覺得這東西買得值。

同時(shí)三、四線市場(chǎng)的人群流動(dòng)性是很大的，而最集中的地方就是火車站、步行街與科技市場(chǎng)，我稱之為市場(chǎng)“三高地”，在這“三高地”，OPPO、vivo向來(lái)都是重兵投入，占據(jù)著幾乎壟斷性的渠道優(yōu)勢(shì)，有了這“三高地”，OPPO、vivo就將三、四線市場(chǎng)人群的消費(fèi)路線實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)密的閉環(huán)，就像李世民說(shuō)的那樣：三、四線群體，進(jìn)入我彀中矣。

所以，OPPO、vivo的深度分銷是有很嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃的：既有利基市場(chǎng)，又有品牌高度與潛在市場(chǎng)的雙大基石做支撐，同時(shí)有廣袤的外圍市場(chǎng)做輔助（東南亞、印度）。

大迂回戰(zhàn)略（東南亞、印度）實(shí)現(xiàn)了大逆襲

OPPO、vivo的深度分銷是一盤很大的棋，其目光之長(zhǎng)遠(yuǎn)、路徑之深邃在我對(duì)這么多商業(yè)案例分析后是無(wú)人出其右的，它們的深度分銷先在打工人口密集的廣州、深圳、東莞區(qū)域扎下根后，并沒有習(xí)慣性地一路向北進(jìn)入更廣大的中國(guó)市場(chǎng)，而是掉頭向南，進(jìn)入相對(duì)狹窄但更有潛力的東南亞市場(chǎng)。

稚嫩的東南亞市場(chǎng)哪見過(guò)這么強(qiáng)悍的促銷隊(duì)伍和攻堅(jiān)能力，當(dāng)時(shí)就蒙圈了，很快成為OPPO、vivo的囊中物。OPPO、vivo憑借在東南亞市場(chǎng)的成功，從而支撐了其龐大的品牌投入和研發(fā)投入。有了品牌和研發(fā)的持續(xù)投入，OPPO、vivo實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，鳥槍換炮的OPPO、vivo很快轉(zhuǎn)過(guò)身對(duì)中國(guó)更廣大市場(chǎng)發(fā)起了總攻，武裝到牙齒的這股力量已經(jīng)很難被阻擋了。

于是，一眾兄弟（聯(lián)想、酷派、金立、魅族、多普達(dá)）被其輕松超越，同時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)也超越了全球霸主三星，還有當(dāng)紅炸子雞小米，逐漸縮短著與華為、iPhone的差距。

試想，如果OPPO、vivo沒有東南亞的大迂回戰(zhàn)略，而是直接與三星、小米、華為、聯(lián)想、金立等在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)展開混戰(zhàn)，單靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)OPPO、vivo很難在這場(chǎng)慘烈的廝殺中有勝算。

深度分銷，要有戰(zhàn)略布局、品牌與創(chuàng)新

綜合分析OPPO、vivo的深度分銷，你不能只有深度分銷，更要有深度的謀劃、布局與品牌高度。

分銷是果，市場(chǎng)布局、品牌高度與產(chǎn)品創(chuàng)新是因，如果因不夠，所謂的深度分銷就成了東施效顰，只有形而沒有神，只有分沒有銷，產(chǎn)品都鋪到位了，就是沒有銷售。

說(shuō)到這里，也就可以解釋為什么娃哈哈、雙匯、創(chuàng)維也是中國(guó)企業(yè)深度分銷的典范，銷量卻在下滑的真正原因。對(duì)于品牌高度與產(chǎn)品創(chuàng)新的匱乏，使之前建立的深度分銷體系反倒成為企業(yè)沉重的負(fù)累，如若再缺乏好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，如此龐大的深度分銷體系崩塌是早晚的事。

竇林毅企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略高級(jí)研究員，中國(guó)著名品牌營(yíng)銷專家

除了上述因素外，企業(yè)在建立分銷體系時(shí)，千萬(wàn)不能與現(xiàn)有的成熟品牌硬碰硬，它在哪里我也跟進(jìn)，反正在大品牌旁邊，混個(gè)臉熟也行。

殊不知“大樹底下不長(zhǎng)草”，跟著跟著你不是掉隊(duì)的問(wèn)題，而是人不見了。要么你太小不起眼，一旦你有上升的苗頭，大品牌滅你是分分鐘的事，這樣的商業(yè)案例太多了。

所以，企業(yè)在建立自己的分銷體系時(shí)，一定要找空白市場(chǎng)或大品牌不屑去的地方。為了大的勝利暫時(shí)的犧牲與委屈算不了什么，再遠(yuǎn)也遠(yuǎn)不過(guò)非洲、東南亞，華為就是從遙遠(yuǎn)的非洲起步的，OPPO、vivo則是從雜亂的火車站、科技市場(chǎng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)起步的。

只要攢夠了資本，大市場(chǎng)終歸是你的，面包、美女終歸會(huì)有的。

當(dāng)然，OPPO、vivo深度分銷的成功，還因?yàn)槠溆心苷魃茟?zhàn)的虎狼之師。這是人家步步高的企業(yè)文化所打造出來(lái)的，沒法讓更多的企業(yè)大而化之地學(xué)習(xí)，所以這里也就不再展開去敘述了。

同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)鍵時(shí)刻的疏漏亦給了OPPO、vivo以可乘之機(jī)。如果當(dāng)年小米如日中天時(shí)，挾全盛之威勢(shì)全攻線下渠道，而不是過(guò)于依賴線上開始混業(yè)經(jīng)營(yíng)，OPPO、vivo坐實(shí)線下渠道恐怕也沒那么容易，至少一場(chǎng)血拼是難以避免的。

編輯：

王 玉 289360562@qq.com