只需2招，解決害死人的臨期品

文 / 劉春雄

只需2招，解決害死人的臨期品

文 / 劉春雄

占用門店資金沒錯，但占倉已經無意義了。

臨期品害死人

當下經銷商的第一害是臨期品，不是壓貨。當然，有人說臨期品是因為壓貨產生的，我不完全認同。

臨期品到底危害有多大呢？這么說吧，在快消品里，幾乎所有品類都面臨這個問題。這是臨期品的普遍性。

有次到一家衛生巾企業，很多經銷商提這個問題，廠家老板說這個問題不存在，經銷商說是存在的。如果衛生巾行業都有臨期品，那還有哪些快消品類會沒有這個問題呢??？

二是臨期品的嚴重性。5%的調貨率正常，10%甚至以上也不鮮見。短保產品就更普遍了。

三是臨期品處理的損失大。以前臨期品處理相對簡單，每件降價幾塊錢就處理了?，F在要“買一送一”了，有些還要銷毀。臨期品的處理量太大，所以有些商會干脆一起做大規?；顒?，專門處理這個問題。因為處理臨期品損失大，本來已經微薄的利潤空間再次被壓縮。

臨期品之害從何而來？

臨期品因壓貨而生。這個觀點很普遍。

那么，不壓貨行不行呢？不行。因為如果不壓貨，銷量會立即下滑。所以，寧愿處理臨期品，也不能不壓貨。

可是，原來也壓貨啊，怎么臨期品沒有這么嚴重呢？這是因為廠商關系發生了質的變化。

過去，廠家和經銷商也對門店壓貨，但是，一旦貨進了門店，責任就轉移到門店，門店就會操心。

現在不同了，不管經銷商壓多少貨，門店無所謂，反正門店不擔責。

一方面上游在壓貨，一方面門店又不擔責。如果上游管理存貨不當，就會形成臨期品。

我還發現，因為一次壓貨量大，廠家和經銷商業務員拜訪終端或配送的周期大大延長，對終端存貨的管理當然就出現問題了。

常規辦法治標不治本

既然門店不擔責，那么責任就在上游供貨商。于是，常規的管理辦法大致有兩項。

一是要求業務員加強終端存貨管理。比如，加強對業務員調換貨的考核，增強業務員的責任心。

二是做好臨期品的處理，盡可能減少損失。

這兩種辦法，第一種是事中管理，第二種是事后管理。當然有一定的作用，但不是根本解決辦法。

老問題需要新思維

早期，占倉、壓貨大致有兩大目的：一是占用門店資金；二是占領倉庫。這在早期是很有效的。

隨著促銷的坎級政策越來越大，占倉規模也就更大了。因此，我們要反思。

我認為，占用門店資金沒錯，但占倉已經無意義了。而且，一次促銷占用了門店資金，也沒必要一定要把貨品一次全部壓到經銷商倉庫呀，除非是保質期超長的商品，如白酒。

新思維就是：只占資金，不占倉。通過有節奏的配送，保證終端不缺貨。

新思維催生新方法

2017年春節前，某縣部分經銷商在應用B2B時，意外發現了解決臨期品的新思維、新方法。

新方法有兩個關鍵詞：公交化配送，只占賣場不占倉。

所謂公交化配送，就是定時發車配送，比如每5天配送一次，或者每周配送一次。

為什么要公交化配送呢？因為公交化，就是定時定線配送，周期固定，門店訂貨時能夠準確預測進貨量。

只占賣場不占倉，這是新思維。因為只要占倉，門店不操心。如果貨在賣場，門店老板就會操心上架，貨架上缺貨時，會主動上架。

只占賣場不占倉，就要準確預測訂貨量。前面講過，因為是公交化配送，周期固定，訂貨量比較容易測算。不會產生大量貨壓賣場的現象，而且門店老板也不會允許賣場大量壓貨。

新方法帶來新效果

按照上述新方法，運作得當，會形成三個效果。

一是貨品新鮮了。因為貨品新鮮，銷量反而上升了。過去壓貨，產生臨期品，臨期品是會影響銷量的。

二是臨期品少了。臨期品少了，當然利潤也就高了。

三是臨期品處理對價格的干擾小了。臨期品處理，既擠占了正常銷量，也因為價格超低，影響了正常價格。