我從三個偉大公司學到的七件事

李開復

好公司永遠都能給予員工無限能量，而不是壓榨干他們的夢想和束縛他們的創造力。

我在蘋果、微軟、Google工作過，今天想和大家分享一下，我在這幾家公司中學到的八件事情。

1、企業愿景是第一位的

這三家公司都會花很長的時間討論我們的愿景應該是什么，而很多時候，中國公司的創業者朋友們，沒有做這件事情，或者覺得做這個比較虛。但根據我的經驗，一家偉大公司真的需要一個宏偉的愿景。

舉幾個例子。Google的愿景，就是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時、隨地獲取信息。如果你有了這樣的遠景，G-mail應該收費還是免費的問題就很清晰了。微軟的愿景是讓每個書桌上都有一臺電腦，這在25年前是一個不可想象的事情，但后來達到了。當然，你達到了愿景有時也是一個麻煩事，因為這時候需要一個新的愿景了。微軟當時就沒有做得非常好，討論之后，公司的新愿景是“幫助用戶發揮他們的潛力”，這就很弱，因為講得很虛了。

2、好領導者有多種模式

非常棒的領導人是什么意思呢？我的總結是，最好的領導者，需要有多種領導模式。

任何一個只有一種模式的領導者，最后都沒有辦法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能面臨不同的情景。

我經歷了比爾蓋茨、斯蒂芬，經過了蘋果一批非常優秀的領導者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。

可能你看到，Google的拉里佩奇，他彬彬有禮，但面臨公司重大決定的時候，他是非常果斷、堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁的人，但他可以感動他的員工，最新的一本喬布斯傳記就是這樣寫的。

Google的做法，就是讓每個人都有自己的目標，都有年度的考核，這些考核一定要是SMART的，S-特定，M-可衡量的，A-可達到的，R-是相關的目標，T-是基于時間的（你的目標不是模糊的，而是具體規定，今年幾月幾號要能達到什么樣的程度）。這套系統是由因特爾發明，Google發揚光大的。

3、有自己的產品方法論

你要知道自己的公司產品方法論是什么，堅持這個方法論，確保它的可擴張性。

Google的方法論是什么呢？降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你的產品從100個人到1000個人，這1000個人的生產力，可能有700是被耗損了，因為有各種的政治斗爭、結構、溝通、浪費、勾心斗角等等問題。能100個人千萬不要1000個做。所以，Google永遠是最少、最聰明的一批人，放權讓他們做。微軟很厲害的架構師到Google申請工作都沒通過，不是人不優秀，而是不同的引擎放到不同的架構中不契合，Google是不相信架構師的，而是相信一批天才的人。

4、艱難時刻放下自尊

喬布斯，多么驕傲，多么愛面子的一個人。但是當他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情是什么？就是跟微軟認輸，當微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE，拿微軟的投資，承諾自己用微軟Office，不做辦公軟件，就是為了拿到微軟的錢、投資、認可，讓有時間來開發真正想做的下一代imac，甚至ipad、iphone。

所以，即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是在需要的時候忍住，能夠放下自己的面子，能夠對自己最羨慕嫉妒恨的人俯首稱臣。因此，每個創業者在自信、驕傲的時候，不要忘記為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協。

5、留住重要員工

把罕見的人才留住，是人人可以做的事，但只有好的人才制度才更能讓他們穩定下來。

首先，管理者至少應該花20%的時間找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的時間，來找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10個人是誰，要非常找他們，確保他們不能走。

Google當年不斷從微軟挖人，包括我在內挖了上千人，出了數倍的工資。微軟有什么辦法呢？我再也不可能弄這么多錢雇你啊？后來人就不斷的走。微軟試了一些方法，把Google告上法庭，后來也沒什么用，所以這個方式不是最合適的。

Google面臨這個問題是怎么處理的？我在Google的時候，FaceBook也出10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢并不是年薪，而是未來五年可能是10倍，因為你還沒上市，可以講故事嘛，后來也證明FaceBook上市，最后也應那了5-10倍的薪酬。當FaceBook挖Google的人時，Google怎么做的呢？我們很清晰的知道，公司最棒的5%的人是誰，當FaceBook給這個人出Offer的時候，我們用同價把他留住，這是不可想象的，FaceBook出300萬美金的時候，Google說我也出300萬，你別走！

6、管理聰明人

其實聰明人是非常難管理的，他們為什么留在公司呢？是基于下面幾個理由：首先，他感到公司的老板真的對他用了感情，是喜歡他的，看喬布斯書里面流著淚懷念他的那些人，真的是被他感染了。他們也希望公司領導了解他做了什么偉大的事情。

聰明人還希望什么呢？希望被信任、被放權，才能夠發揮。這樣的老板才是真正聰明人喜歡的老板，所以要做一個聰明人喜歡的老板，也很簡單，你想怎么被管理，你就怎么管理這批聰明人。

7、預測人的危機

我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，看起來報表很好，但公司預測再下兩個月就不好了，我們要未雨綢繆，就做了裁員的決定。我也在管理一個微軟部門的時候，可以每天好好過日子，慶祝產品又推出了新的版本。但我們發現這個技術用得不對的時候，我們決定把這個團隊砍掉70個人，重雇70個人做這個產品。

裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情，但你心里要有數，每個員工對你有多重要？你只有一個救生艇，只能放10個人，會放誰？這些人就是最重要的，用你的感情把他留住，其他人該裁就要裁。

裁員的時候，不僅要對已離開的人表示關懷，對留下來的人也要安撫。如果你有這樣過冬的計劃，我相信就會走的更好。