柳傳志最器重的男人回歸聯想，這依然不能改變什么

樂視姓賈還是姓孫？賈躍亭辭任樂視網總經理，由樂視網副總經理梁軍接任。一石激起千層浪，甚至引發媒體野蠻人入侵“聯想系”奪權的猜測。

為什么孫宏斌的選擇是梁軍？這樣的猜測與孫、梁的聯想背景，與聯想出了名強大的企業文化不無關系。

大者、強者、勝者。但是，許多公司恰恰不該擔心自己不夠大，而是擔心自己變得太大。

在離開23個月后，2017年5月，聯想集團官宣曾經的“二號人物”劉軍回歸，擔任EVP（執行副總裁）兼中國區總裁。

劉軍上一次離開時，包括手機在內的聯想移動業務已經漸露敗像；而今回歸，聯想又剛剛失去連續14年坐莊的PC老大位置。

聯想有點危險，劉軍還能救嗎？

問題的答案不在外部。在成立后的第33個年頭，聯想最大敵人并不是蘋果、惠普、三星或戴爾，也非華為、小米或VIVO&OPPO，而是它自己：聯想患上大公司病，而且眾所周知病得不輕。

聯想，曾代表中國企業走出低端市場，迎來一個民族的高光時刻；如今，又面對諾基亞、黑莓等企業正在面對的“盛極而衰”課題。無論從哪個角度講，聯想都可能代表著中國所有大企業過去與現在的煩惱。

大公司病，病得不輕

聯想所面對的問題，更像一種并發綜合癥。

首先是“消化不良”。聯想低估了并購摩托羅拉的難度，非但沒能借摩托羅拉提振智能手機業務，反而因巨大的整合成本拖累整體。而且，之前收購IBM欠下的賬還沒還清，2020年前就有30億美元賬單。

其次是“周期病”。當越來越多的用戶轉投蘋果Macbook、微軟Surface等新銳產品，變革力不足的傳統PC迎來整個市場的持續下滑。作為其中的最大擁躉，聯想深陷其中而又無力上岸于移動互聯網。

最后是“迅速衰竭癥”。在營運商渠道受阻后，聯想移動業務迅速衰退，智能手機出貨量從國內前三跌出前十。

這些病癥與病因，在諾基亞、康柏的衰敗中同樣出現過。事實上，大公司病可怕的地方并不在于檢查不出病癥與病因，而是發病前所有人都以為行走在正確的道路上。

比如，從ThinkPad到IBM X86Server再到Moto，聯想通過并購完成技術與品牌的雙重突破，都曾被認為是標準性正確，是買到了“好東西”，過去的經驗表明風險很小。

但是，如果把觀察范圍擴大到十年，再來看看蘋果公司的并購業務：收購Siri推出語音服務，收購AuthenYec推出指紋服務，收購Placebase、Poly9等推出地圖服務……我們會發現，蘋果是花小錢買了一堆估值不高但卻具有技術前景與潛力的小企業。聯想則是耗資巨大買了一堆曾經風光無限，但已經為市場無情淘汰的過氣企業。

在患有大公司病的企業里，蘋果的做法顯然是激進、風險太大、難以看到前景的……但是最后，適當的冒險主義者活得更好，保守主義者淪為“接盤俠”。

在33年的歷史中，聯想并非一直如此保守與墨守成規。在那個無品牌、無技術、無資本的混沌年代，柳傳志打破傳統“技-工-貿”模式，另辟蹊徑祭出“貿-工-技”模式，使聯想抓住當時低廉的人力、土地資源，通過市場迅速做大。

但是，在“貿工技模式”馳騁的過程里，發生了“柳倪之爭”，它在某種程度上影響了后來聯想的高層政治文化，比如“接班人”“二號人物”等派系思維—外界曾瘋傳，劉軍、馮幸、曾國章的內部派系矛盾導致了聯想手機業務錯失調整時機。

而當技術研發人才大量出走，導致創新不足—聯想習慣于并購補充研發，但企業戰略又出現問題。

當銷售運營人員，甚至是人力、行政人員來接管公司，聯想的產品線與市場戰略逐漸趨于實用主義——敢把絕大多數資源傾注于營運商渠道，就來自這種短視與狂妄。

對劉軍的回歸，許多人都在看空。因為聯想的問題不是某個人的問題，也不是能不能找到更合適的人的問題，而是歷史上固化下來的體制問題、公司文化政治問題。甚至于，外界已經在瘋傳，劉軍回歸是柳傳志的意思，去年相約爬峨眉山時，柳傳志當著楊元慶的面暗示的。

迷信=中年危機

其實，與聯想選擇一致的中國企業還有很多。

談到貿工技模式，騰訊在騰訊云業務上的選擇就多少令人唏噓。騰訊云表面上已經是全球云計算基礎設施最完善的中國互聯網云服務商，但本質上就是IBM在國內的大型代理商。畢竟，騰訊在云計算方面是戰略后發者，先市場、后研發也是權宜之計。

談到并購式擴張，美的集團就比格力集團更為高調，進軍機器人領域。董明珠曾多次表示“買來的技術不是最好的”。但實際上，美的無論是并購規模還是整合難度，都小于收購GE的海爾；而從風險角度來看，董明珠涉獵的新能源水也更深。

至于銷售先導，江中集團對猴姑餅干、米稀的包裝大獲成功，贏得了過去單純研發升級“健胃消食片”所不能達到的行業影響力與盈利能力，已經被公眾熟悉與了解。

那么，為什么騰訊、美的、江中沒有像聯想那樣陷入麻煩，反而呈現出欣欣向榮的局面呢？顯然，三家企業都有一個共同點：戰術上雖然執行了，但戰略上并不迷信。

一家企業步入盛年、中年、不惑之年，就容易因過去的輝煌迷信即成的經驗。所謂體制僵化、活力不足、派系林立等大公司病的病根，說到底就是因為積累下的規矩、精神、綱領太多了。

聯想在PC上的成功，促使其將PC模式復制于手機業務；多項業務齊頭并進取得一定成功，又把管理模式復制于房地產、現代農業等多元業務……雷打不動的永遠是貿工技模式。這些復制成為習慣，變成套路，最后漠視市場規則變成迷信。

聯想如此，娃哈哈、康師傅、搜狐等企業亦是如此。娃哈哈迷信的是聯銷體，康師傅迷信的是價格戰，搜狐迷信的是門戶網站既有的成功……幸運的是，上述迷信者都還有拯救自己的時間。

離開聯想時，劉軍說，“聯想是一個斯巴達方陣，我是方陣中的一員。雖然我的位置算是個統帥的位置，但大的方陣進軍的方向、節奏都還是有統一的指揮。現在更自由、隨意一些。這樣一個階段我覺得很好，不一樣的體驗。”

而當他回歸聯想，這個只有在目標明確時才能發揮作用的陣型改變了嗎？

打破過去的成功，敢于向過去的人與事說不，不再迷信一切曾讓其感到輝煌與安全的想法，才是人們對聯想的期望。