正在燃燒的企業如何進擊？

不存在永不沉沒的大船，只存在永遠的不確定性和永不沉沒的企業家精神—

指數型增長組織的三個特征

魏煒，北京大學匯豐商學院教授

從商業模式角度看，過去30年能叫得上名字的優秀企業，他們的商業模式都不一樣。不管是Google、Facebook，還是微軟、英特爾，包括中國的BAT，他們的商業模式歷史上都沒有，也都非常獨特。

我們在關注的指數型增長的企業，指的是四五年時間從一個創業公司變成市值幾百億元，甚至幾千億元的公司，這些指數型增長組織的商業模式的特點，我們從這樣三個維度來看：

第一，公司的發展目標上，這些企業總能定出一個超乎想象的增長目標，這是指數型增長企業的第一個特點。

第二，環境方法的技術特征上，指數型增長企業把顧客行為、顧客和企業之間，企業和外部合作伙伴之間的行為數字化。并且，這些數字能夠在線化，能夠交互。

第三，智能化，通過智能化極大程度地放大處理能力。

指數型增長商業模式的三個特征：

第一，杠桿資產。我們把商業模式定義為利益相關方的交易結構。一個企業如果自有的資源能夠撬動更多的外部利益相關方的資源能力，我們叫做杠桿資產。如果你的杠桿資產比較大，相對來說你就能夠容易進入到指數型增長的渠道。

在設計商業模式的時候，把自有資源能力借助外部利益相關方的資源能力讓整個生態系統創造的價值更高，這是第一個商業模式的特征。

第二，社交型。未來企業的商業模式，用戶和用戶之間，用戶和企業之間，企業內部，企業和供應商之間，都應該以社交化的方式來交往，將來的組織一定是社交型的，只有這樣才會發現你的影響力，你的營業額，或者你的市值會高速增長。

第三個商業模式特征叫“急需急供”，就是不管哪一個利益相關方有需求，另外一類供給方都會及時響應這個需求，這是一種非常重要的商業模式特征。

杠桿資產、社交型、急需急供，如果你的商業模式具備這三個特征，或者這三個特征之一，或者朝著這三個方向去改造你的企業，你的市值一定會指數型增長。

財務分析幫助企業認識世界，認識自己

肖星，清華大學經濟管理學院教授

如果我們只是簡單地看報表，經常看到一些虧損的企業市值很高，會覺得非常矛盾。實際上，每個公司都有報表，你根據凈利潤來判斷這個公司怎么樣，事實并不是這樣簡單的。

企業是一個非常復雜的集體，像人一樣，大家都去醫院做過體檢和化驗，是不是每個人看了體檢報告就知道自己的健康狀況如何呢？其實不知道，雖然化驗單會告訴你，你的哪個指標高了，哪個指標低了。但是，一般人在沒有經過訓練，沒有經驗情況之下，仍然沒有辦法通過體檢報告判斷自己的健康在什么地方有問題。但是，如果你具備對這個財務數據更深入的理解，你就可以看到公司盈利的背后到底是什么。

所以，我做兩件事：第一，是認識世界。認識世界其實就是認識它周圍的環境。我做了一個研究，追蹤過去20年上市公司涉足的所有行業的發展變化，通過這個過程實際上是想來認識世界。第二，通過財務數據拆解公司的結構，把一個公司的報表拆解成我們說的體檢報告，從而評價這個人的呼吸系統的健康狀況，循環系統的健康狀況等，這是我做的另外一件事。

一個是幫企業認識世界，一個是幫企業認識自己。做了這件事之后，我們就會知道，我們看到一個指數型增長的公司，一個會計師會怎么看，哪個系統強勁是因為哪個原因造成的，如果確實有一個很健康的肌體，我們覺得他有一個很好的未來，這是我們會計解決問題的方法。

無論什么戰略和商業模式，最終關注的還是人

忻榕，中歐國際工商學院教授

我講講經營上的問題，經營當中有一個很重要的點就是控制，有兩種控制模式，一種是用架構控制，即組織架構；另一種是用人來控制，就是企業文化和價值觀。

互聯網時代，企業架構從金字塔變得越來越平，現在變成網狀式的架構，管理者的職能也在發生變化。

一線員工我們要培養他什么樣的能力？從人力資源的角度上來講，我們要培養他創業的能力和創業的精神。因為他們最貼近客戶，不管我們做什么，要給客戶創造價值，滿足客戶的一些需求，一些他們已經領悟到和還沒有挖掘和領悟到的一種需求，去激活這種需求，靠誰？一線的管理者，一線的員工。

中高層管理者做什么呢？他們將來是一線管理者的教練，得教他怎么去做，輔導人、幫助人、培育人，不是一個控制人去解決問題。

最高層的管理者是做機構設計，就是我選一個商業模式，我們怎么去賺錢，能讓我這個企業有盈利，而且活得很好，這是從架構上會發生變化，它是倒過來的，它是一個開放式的組織，它的整個的一線管理者，一線員工和高級管理者他的職能和能力在發生著一種變化。這是我想講的第一點。

第二，對于組織來講，要競爭，組織能力是很重要的。組織能力分成兩種，職能性的能力、協調性的能力。職能的能力，比如把質量做到極致，良品率達到百分之百。過去，我們在汽車行業中看到日本的車發動機很好，但是今天你會只因為發動機好就去買它嗎？不會，質量已經變成一個功能性的能力，什么給企業創造更多的價值、有更大的市場份額，獲得更好的利潤？實際上是你的協調能力，包括內部的協調能力，以及在整個價值鏈和供應鏈上的外部協調能力。

實際上，這一切都是我們自己要去打造的，跟我們的機制，跟我們的人所相關，也就是我們講的經營相關的地方。所以說，企業選擇一個商業模式，一個戰略，最后思考的是去執行，執行就要靠人，靠體系，靠一些制度。不能實現的戰略和商業模式只是個美好的夢想，要做到落地，有這樣的利潤，我們還是要關注人，關注經營。

三種可怕的高速增長，會讓企業陷入困境

陳春花，北京大學國家發展研究院教授

在過去30年中國企業發展歷程中，企業在獲得增長與持續性這兩個問題上走向了三種可怕的方向：

第一，在錯誤的企業設計下的增長。這種增長是用資源投入獲得結果。企業在投放資源的時候感受到快速增長的勢頭，因為資源投放而導致的增長效果非常明顯，甚至于企業會認為增長是可以無限的，可以脫離市場按照自己的意愿獲得。

第二，脫離現實的高速增長。脫離現實的高速增長，雖然帶來快感，但是也帶來對企業管理的挑戰。高速增長本身沒有任何錯誤，錯誤是在于高速增長來源于什么？企業是否具有了支持高速增長的體系？

從外部環境看，如果高速增長是以犧牲產業價值或者過度占有價值鏈上相關者的利益而獲得，這種高增長必然導向失敗。所以很多時候，我反對企業提出“超常規發展”或者“跨越式發展”的觀點，企業增長需要符合市場規律，即使是做出創新，也是在顧客價值方面，而不是在企業增長速度上。

從內部環境來看，如果企業組織與文化沒有相應做出變革，企業依然沿用原有的組織和文化來支撐高增長，也勢必導致企業組織體系落后于企業增長所帶來的沖突和挑戰，這也會導致企業失敗。

第三，將企業業務延伸到從未打算進入的客戶群。

將企業業務簡單延伸到從未打算進入的客戶群。表面上看，這種增長是一種必然的選擇，很多企業或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技術的能力，或者高估自己整合資源的能力；甚至可以說高估了自己的“核心競爭力”。

因為這三個錯誤發展的方向，導致一些高速增長的企業陷入困境，因此我們不得不重新回到一個根本問題上來：什么才是今天公司戰略的出發點？