傳統航空公司應對低成本競爭策略

曲巖

航空已經成為大眾出行的常用交通方式。隨著幾十年來低成本航空的蓬勃發展，目前以春秋航空為代表的低成本運作方式在中國民航興起，多家低成本航空公司進入沈陽市場，當地傳統航空央企面臨巨大挑戰，如何能成功突圍是擺在傳統航空公司面前的一個難題。本文先是分析了2016年沈陽市場的競爭態勢，然后對低成本航空公司與傳統航空公司運營方式進行了對比，然后從五個方面提出對策，指出全服務公司的競爭策略，供廣大讀者參考。

背景分析

隨著一線市場航權及時刻的逐漸飽和，二、三線市場成為各航空公司爭奪的目標。而東北重鎮沈陽的機場吞吐量卻一直排名在比較尷尬的20多名，為振興東北經濟，新的2016年夏秋航季，沈陽桃仙機場終于解禁，各競爭對手紛紛涌入，吞吐量增幅在全國比較靠前，并且這種趨勢在冬春航季（2016年10月30日到2017年3月25日）繼續延續（見下圖）。

沈陽市場增幅接近30%，名列第二。其中中小公司增幅高達40%以上（國內市場新進入的包括瑞麗、長龍、九元、北部灣、江西、西藏、紅土等7家公司；國際市場新進入的包括亞洲大西洋航空、酷鳥航空、亞洲航空、意大利勒奧斯航空、俄羅斯伊爾航空5家國外航空公司）。沈陽市場上低成本航空公司春秋、酷航、醋鳥航、亞航、首都航、九元航空、易思達等紛紛通過超低價格搶奪市場份額，傳統航空公司的傳統市場受到的沖擊愈演愈烈。南航沈陽分公司東南亞市場、日韓市場及華東、西南市場均受到較大沖擊，沈陽一武漢一普吉航線被迫暫時停航，其他市場收益品質同比大幅下滑。低成本公司在沈陽市場加快擴張步伐，為日益熱情高漲出游的航空旅客提供了更多的選擇，傳統航空公司正在逐漸丟失市場，丟失收入，南航沈陽分公司做為當地最大的基地公司能否鞏固原有市場地位，如何有效應對競爭是本文要探討的問題。

低成本航空公司與傳統航空公司運營方式對比

低成本航空公司運營模式。低成本航空公司指的是通過取消了一些傳統的航空乘客服務，將營運成本控制得比傳統航空公司較低，從而可以長期大量提供便宜票價的航空公司。

低成本航空公司運營模式的核心要點如下：

一是使用類型單一的飛機系列，這樣從飛行及維護等角度上便于運營，同時取消兩艙，一方面增加了航班提供座位，把座位密度提高15%左右，另一方面也簡化了服務類型，能發揮規模效應。低成本公司的代表一亞航采用高載客量、低燃料消耗的空客A320飛機。

二是提高飛機利用率（通過以下三種方式：更快的機場周轉、點對點直達模式、不進行座位分配以促進迅速登機），實現大幅攤薄固定成本的成效。亞航以25分鐘的過站時間成為世界上過站時間最短的航空公司，同時飛機日利用率保持在12個小時，并由此創造出世界上最低的每公里座位成本0.023美元。

三是網絡營銷。從訂票到選座、到打印登機牌等全面實現網絡化，實現了旅客自助辦理，改變了傳統航空公司大部分機票需要代理人分銷的模式，進而一方面節約了大量的銷售及值機成本，另一方面也提高了運營效率。亞航成為世界上首家可通過手機和平板電腦完成機票預訂的航空公司。亞航盡可能鼓勵客人在網上預訂一切服務一選座位、定餐食、托運行李、保險、機場巴士等，線上預訂一般比線下購買便宜20%。亞航在各航站機場也會開放數量有限的人工值機柜臺，但收取值機手續費。

四是增值服務。低成本公司通過減少機上無償服務來實現運營的高效以及成本的節約，對增值服務進行收費。亞航的非航運收入包括交運行李收費、旅行保險、機+酒旅游套餐、機上餐飲、亞航紀念品、免稅品、物品快遞、座位預訂等。亞航假日的網站是亞航和世界上最大的旅游網站Expedia合作的結晶，有超過8萬家上至5星級酒店下至經濟實惠的青年旅行社供旅客選擇。東南亞有著眾多的度假海島，亞航的機+船產品應運而生，這是其增值服務的兩大核心亮點。

五是運營背后的管理支撐，通常低成本航空公司選擇收費低的二線機場；廣泛使用外包服務（維修、餐飲、IT）；有一只精干的管理組織結構；通過燃油套保、技術創新推進節油創新。

傳統航空公司運營模式。通常來說由于歷史原因，傳統航空公司會呈現以下幾個特點。

一是機隊規模較大，機型種類較多，空客、波音各種機型，即使是同一品牌的飛機也因系列不同而在運營上有所不同，比如說從窄體機到寬體機，飛行員必須要重新學習、適應，維護的流程也會相應改變。在艙位布局上普遍采用原來飛機出廠時的布局，在實際運用中，部分旅游航線的兩艙（頭等艙和商務艙）的客座率極低，造成浪費。

二是飛機利用率方面，傳統航空公司受制于機組資源、維護需求，尤其是觀念上的固化，導致轉場流程優化效果不佳，國內傳統航空公司的飛機日利用率不超過10小時，造成固定成本攤薄的速度減慢，進而相對于低成本公司成本壓力巨大。

三是在網絡營銷方面，傳統航企比較落后，目前的直銷比例不超過40%，主要還靠代理人銷售，但這種局面正在改觀；網絡營銷的產品比較單一，僅僅銷售核心產品，沒有能從旅客出行的觀點出發打造一站式購物平臺；網絡技術支撐還有待提高，存在以下一些問題，有時網站訪問速度較慢，甚至支付方式僅能用信用卡等等。

四是增值服務方面，傳統公司采取的是免費提供機上服務的方式，同時在延伸服務、機上選座等方面也進行了許多有益的探索。

五是管理方面，受歷史遺留問題影響，傳統航空公司存在組織臃腫，人員較多，人機比較高，效率低、決策數度慢、客戶導向差等問題。但目前各公司進行的管理努力也在推進提質增效、全面預算管理等方面取得一定成果。

全服務公司的對策

面對低成本航空的大舉入侵，傳統大型航空公司的市場定位一全服務公司不能變，但競爭策略必須調整，觀念必須轉變，我認為應該從以下幾個方面應對。

重新布局，利用航線網絡優勢來規避直接競爭。發揮航線網絡優勢是關鍵，南航推出廣州、北京雙樞紐，這一策略不僅不能變，而且更要堅定不移地推進下去，一方面加大各地區飛往廣州及北京的航班。另一方面進一步加大從廣州向南飛以及從北京向東和向西飛的密度，并發揮好網絡布局。比如說面對低成本公司對普吉島每周13班的密度，南航沈陽分公司可以采取取消直飛，加大廣州中轉的思路，一方面規避了競爭，另一方面也提高對干線客流的支撐；面對低成本公司對日韓市場的侵蝕，目前情況下應組織客源打造經沈飛日韓的策略，支撐起沈陽到日韓的干線運營。

適應市場低價需求，做好提前銷售。面對激烈的市場競爭，尤其是在本地市場經濟低迷（沈陽市前三季度GDP降幅高達13%）的大環境下，傳統航空公司想靠死守高運價以攫取高額利潤的做法已經失效，目前傳統航空公司的平均客座率在80%以下，而中小公司均能保持在90%以上，因此傳統航企必須適應民眾價格敏感的需求，做好市場開拓，因此應該在7天銷售期外跟進低成本公司價格，設定部分配額，做好提前銷售。

緊盯高端需求，做好高端客戶的增值服務。在高端服務方面，傳統航企應該進一步加強，可以參照新加坡航空的模式不斷提供卓越服務以穩固現有客源、開拓新的高價值旅客。具體可以一是建立客戶服務情報體系，把客戶的高期望作為創新想法的基本來源。微小的信號也會被放大處理。客戶對乘務員的書面或口頭上的評論都會得到認真對待，并且會向航空公司的有關部門匯報。二是對服務進行嚴謹的再設計，持續創新服務，目標是在每一個方面總是比競爭對手好一點，而不是遠遠好于對手，建立涉及5個核心職能部門（機艙服務、工程、地面服務、飛行操作和銷售支持）的客戶服務轉型小組，培養關鍵職能部門員工的團隊精神，以確保客戶的旅途，從購票起，盡可能地舒適、順利。

提高運營水平，實現成本穩步下降。這里需要做得一是要持續推進全面預算管理工作，找出影響成本的關鍵因素，進行專項分析講評、提高企業管理的水平，降低成本。二是改變航班編排思路，加大夜航航班投入，經廣州可以直飛洲際航線，飛向南半球，一方面提高飛機日利用率，男一方面也解決了局部市場淡季運力過剩問題（北半球的淡旺季和南半球的淡旺季互補明顯），最終達到攤薄固定成本的目的。三是做好油價的測算，利用好套期保值實現航油成本保持較低水平。四是利用好近期人民幣貶值趨勢，在結算貨幣種類上下足功夫。從境外銷售收入及采購兩個方面著手降低匯兌成本及采購成本。五是加大e行推廣，分公司應該加強互聯網及第三屏（手機）的推廣力度，借著南航e行的大力推廣實現戰略轉型。

提高資本運作水平。面對日益激烈的競爭，傳統航空公司需要打破傳統觀念，開拓國際視野，一是可以考慮業內并購，這方面業內可以學習新加坡航空公司，該公司為了尋找跨越大西洋的航線，收購維珍航空公司；其他行業可以借鑒“滴滴”打車，其先是跟“快滴”合并，近期又成功阻擊國際大鱷“優步”，以參股方式逼退“優步”。二是可以考慮嘗試成立低成本公司加入競爭，這方面可以學習新加坡航空內部的市場細分：新航適合高收入客戶，勝安航空適合中等收入客戶，而虎航迎合了低收入客戶的需求。

結論：通過以上分析可見，低成本航空公司已經對傳統的航空央企構成重大威脅，傳統央企的運作模式及競爭策略必須調整。我們應充分借鑒亞航、新加坡航空的經驗，結合我國消費市場實情采取合理的應對策略。主要包括重新布局，利用航線網絡優勢來規避直接競爭、適應市場低價需求，做好提前銷售、緊盯高端需求，做好高端客戶的增值服務、提高運營水平，實現成本穩步下降以及提高資本運作水平等五個方面。

（作者單位：中共遼寧省委黨校）