都說便利店是風口，為什么資本還不下手？

婁月

今年，便利店行業波譎云詭，各種勢力都準備著“入侵”和顛覆這個行業。年初，知名互聯網人莊辰超挖走新創品牌鄰家便利店的創始人團隊，組建了新型便利店“便利蜂”。接著，京東宣布在全國開設超過100萬家京東便利店。

根據中國連鎖經營協會與波士頓咨詢公司聯合發布的《2017中國便利店發展報告》，中國連鎖品牌化便利店門店數接近10萬家，銷售達1300億元。2016年便利店行業增速達13%，市場規模超過1300億元，開店數量及同店銷售雙雙增長。

巨大的增長潛力、與互聯網結合的無限想象，讓便利店行業的門內和門外的人躁動著。

業態：到起風的時候了

“去年打聽便利店的太多了。”作為中國連鎖經營協會副秘書長、便利店委員會總干事，王洪濤被看作是這個行業的權威人士。2016年，包括美國格理集團（GLG）在內的多個機構都曾向他咨詢過便利店的事宜，而這些咨詢的背后，大多是受資本所托。

便利店突然成為風口，或多或少在王洪濤的預料之中。2014年，他就發現便利店有“冒頭”的趨勢——主打“中國便利連鎖第一股”的四川紅旗連鎖開始受到關注；7-Eleven一口氣在北京開出32家店，是進京11年來開店數量最多的一年；羅森、全家在觀望多年后，相繼進入北京，日資三大便利店在京形成鼎立之勢。

與此同時，中國連鎖經營協會的會員單位里，成規模的便利店品牌越來越多。在過去很長一段時間，中國連鎖經營協會關于行業的探討多是圍繞大賣場展開，但這些經驗并不適用于便利店。出于更專業地服務這個細分領域的想法，王洪濤牽頭成立了便利店委員會。

彼時，便利店發展的大環境已經成熟。按照日本和中國臺灣的經驗，當人均GDP達到5000美元時，便利店企業將進入快速成長期，鮮食商品的銷售占比會快速上升。人均GDP達到1萬美元時，行業競爭將加劇。2014年，我國人均GDP已經達到7485美元，其中有7個省市進入“1萬美元俱樂部”。

中國連鎖經營協會每年會例行對行業里的百貨、超市、專業店等發展狀況展來調查，發布“連鎖百強”及相關榜單。2014年，便利店首次作為一個細分領域進行單獨統計，結果令人驚訝。

這一年，連鎖百強銷售規模同比增長5.1%，而從有可比數據的便利店企業看，銷售額增長17.7%，高于連鎖百強銷售增長12.6個百分點，增幅為各業態中最高。之后的2015年和2016年，連鎖百強的銷售額增幅持續下滑，便利店依然保持了雙位數的高速增長。

對于便利店從業者來說，這無疑是莫大的鼓舞。上世紀90年代中期，便利店與大賣場幾乎同時在中國出現，但在長達20年的時間里，作為小業態的便利店，其重要性一直排在大賣場之后，在資源的獲得上也不占優勢。

除了便利店企業加大對自身的投入外，過去只專注發展一種業態的零售企業，也開始跨界布局便利店，比如家樂福在上海推出了名為“Easy家樂福”的便利店，天虹百貨在深圳開出了“微喔”便利店。

資本：關注的多，下手的少

如果說幾年前便利店的熱潮還僅僅停留在行業內部，那么近一年來，這把火則燒到了行業之外，互聯網、資本甚至地產商，都開始對便利店虎視眈眈，意欲分一杯羹。頻繁在互聯網領域使用的“風口”二字，現在也被用在了便利店身上。

雖然在中國生活和工作多年，但羅森集團中國總裁三宅示修坦言，自己并不十分了解“風口”一詞的具體含義，他只聽過一句在中國非常流行的話：站在風口上，豬也能飛起來。不過，他認為當下便利店在中國的發展程度，“還沒到能把豬吹上天的階段，至多吹起了幾只雞鴨”。

如今，線上的流量紅利增長空間有限，對用戶爭奪的戰場逐漸轉至線下。嘉御基金創始合伙人兼董事長、前阿里巴巴CEO衛哲在2017年中國便利店大會上提到，2003年淘寶剛起步時，獲得一位活躍用戶的成本是2元～3元，而今天這一成本是100元，十幾年的時間漲了50倍，互聯網的辛苦程度不亞于零售業。便利店由于其網點密集、貼近消費者的特性，被看作是連接線上線下的絕佳場景，衛哲甚至放言：便利店是新零售的入口。

按照經驗，凡是稱得上“風口”的領域，資本無不一擁而上。今年同樣被冠以“風口”的共享單車和共享充電寶，已經遭遇資本的多輪瘋搶。相比之下，便利店在資本界成了一個略顯奇怪的領域——站在門外觀望看熱鬧的居多，真正敢下手幾乎沒有。在傳統意義上的便利店領域，至今只有Today便利店拿到了風險投資。

多位便利店從業者表示，雖然與資本有過接觸，但最后都沒有達成投資意向。

全時便利店總經理楊波透露，這幾年談過的投資機構多達幾十家。楊波之前在日資便利店供職，2011年加入全時便利店，分別經歷了外資和本土便利店品牌在北京的創建和成長過程。目前全時已經擁有360家門店，并成功進入成都市場。去年銷售額增幅高達171%，今年上半年就已經完成了去年全年的銷售額。

無論是門店體驗，還是業績情況，全時都是最接近日資便利店的民族品牌，這也是資本感興趣的地方。楊波說，“對方找過來的時候，興趣非常大。講完模式和經營狀況，對方更想投了。但接下來我講的都是未來長期發展的東西，對方想要的卻是短期收益的東西。”

三宅示修向記者分析了中國投資者對便利店的心態——對于一家剛剛起步的便利店，他們的規劃是第一年開100家店，第二年開300家店，同時各類硬件設備投放完畢，第三年就希望有大幅度的盈利，第四年就要上市。

“如果真的能實現，當然非常好。但是從目前的行業現狀看，達成這樣的目標非常困難。”三宅示修分析道，短時間內把店鋪迅速開出來，往往意味著沒有好好選址，很有可能選擇了房租特別高的地點，繼而導致盈利困難。就算一開始獲得了風險投資，維持下去也很難。“或許意識到無法做到快速退出，影響了他們對便利店行業的投資決策。”

對于那些處在快速發展階段的便利店，經營上已經積累了經驗，嘗試了教訓，開始走上正軌。在尋找資本上更為容易，然而他們除了資金需求，還希望資本能在人才、技術等方面提供幫助。但是中國的資本長期關注互聯網等領域，對零售業的指導有心無力。

“做便利店看上去好像挺輕松的，其實有很多不為人知的瑣碎和辛苦，大概反差太大，會嚇跑一些人。”三宅示修說。

模式：線上線下結合是賣點

便利店在中國發展了20年，依然沒有形成一家全國性的品牌。這也成為一些資本對便利店慎之又慎的原因。重慶7-Eleven董事總經理王坤認為，資本市場追逐的是已經“小荷才露尖尖角”的獨角獸企業，而便利店在中國呈群雄割據狀態，各自為戰，尚未看到有誰具備一統江湖的能力。“資本在等待一個可以快速復制的商業模式”。

波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經理呂晃也認為，便利店相對比較分散，企業所在地主要是一些省會城市，但是現在這樣的發展還談不上規模，只能說是據點，“未來誰先進行全國性的規劃，誰就能產生爆發性的增長”。

根據王洪濤的觀察，現階段資本更想看到一些能跟互聯網嫁接的新概念，這樣投進去才能有升值的空間。所以資本更關注創新型便利店，但是目前來看并沒有做得特別好的企業。而莊辰超投資并創建便利蜂，或許為資本和便利店的結合提供了另一種思路和可能。

便利蜂來勢洶洶，知名互聯網團隊與便利店資深團隊的搭配堪稱史無前例。雖然目前只開出了5家門店，但在線上線下已引發數輪輿論熱潮。

從多位便利店從業者的到店考察來看，便利蜂在門店坪效、商品差異化和租金上并無優勢，投放共享單車、嘗試無人購物等行為更是讓人看不懂。但即便這樣，誰也不敢輕易給便利蜂下診斷書。

上海來店信息技術創始人邱浩是莊辰超的朋友，他透露，2017年便利蜂的IT人員有200名的配額。僅從這點就能看出便利蜂是一家典型的用技術驅動業務的公司，而一般便利店則是由業務拉動IT系統建設，是兩種完全不同的發展路徑。

上海碓胤精益零售管理咨詢公司總經理龔胤全認為，莊辰超信奉“技術驅動行業變革”，便利蜂的核心應該是通過互聯網技術獲取顧客的消費數據，從而更好地進行商品開發與銷售訂貨等。

因為“不差錢”，便利蜂的出現，堪稱“野蠻人”入場。多位行業人士透露，便利蜂大手筆花5000萬元買斷北京7-Eleven的鮮食合作工廠呀咪呀咪，甚至拿著合同直接到成熟便利店內挖人，開店更是不計成本，以高于市場2～3倍的租金變相抬高了整體租賃價格。

作為全球技術提供商，微軟服務的客戶一直都是“大戶人家”。2017年5月，微軟卻牽手了一家區域便利店——福建見福，雙方聯合開發的“智慧零售”系統已進入測試階段。系統正式運行之后，見福將成為全球首家借助人臉識別技術實現智能銷售的零售企業，并對整個行業產生示范效應。

“這么多年以來，便利店的關注點其實一直沒有改變，無非是精細化管理，無非是要求每家門店都實現盈利。”王洪濤覺得，管理好便利店永恒不變的話題，脫離了這個大前提，資本沒有任何意義可言。

創新：得年輕人者得天下

在日本，便利店的繁榮很大程度上與人口老齡化有關，三大便利店圍繞老年人推出了諸如健康咨詢、物業服務等增值服務。但是在中國，便利店卻實實在在是年輕人的天下。

根據7-Eleven中國每年做的顧客調查，20～30歲的顧客占比為56.1%，30～40歲占31%，20～40歲年齡層的顧客占到了88%，這意味著年輕人利用7-Eleven的頻率很高；從構成上看，公司職員占到76.7%，他們平時上班的早晚間非常忙碌，往往會在這個時間段光臨門店；與日本男性顧客居多的情況不同，中國女性顧客在7-Eleven占了大多數，比例達到65%；每天光臨門店購物的客人占了30%，一周至少購物一次的占到了88%。

另外一家日資便利店全家也出現了“年輕人攻占便利店”的情況。

根據其會員系統的統計，80后和90后會員占比高達92.2%。這讓中國全家Family Mart總經理朱宏濤心生感慨：便利店在很長一段時間里，對顧客的吸引力在于它的獨特價值，行內話叫做“便利店行業價值大于價格”。然而，當下90后人群崛起，他們是財富安全感最高的世代，根本不談價格和價值，他們更關心是否好玩和有趣。

“新一代消費群體的工作態度和消費行為，與過去有很大不同。那么我們該做什么？”朱宏濤危機意識很強，他認為“如果不能將移動互聯網、大數據、消費場景分析以及90后人群的消費特性納入本業，肯定會被新消費模式所取代”。

2013年，全家開始研究消費者，但是當時消費者的記錄無法跟蹤分析。后來從積分系統那里得到靈感，開始籌備自己的會員系統。2014年5月，全家會員系統在華東上線。第一年會員消費占比就達到了23.5%，平均每位會員每月的到店頻次是5.25次，平均每筆交易的客單價增加了2.1元。

消費企業做用戶調研，在過去是一件耗時耗錢的工作，全家也不例外。朱宏濤透露，之前每年全家會對三五百位消費者做訪談調查，會員系統上線后，公司獲得了40萬份消費者的回饋意見，“那是消費者真正的聲音”。

7-Eleven在中國一直專注于商品研發和運營，至今在“觸網”方面行動謹慎。但重慶7-Eleven在全國率先接入了京東到家、美團和餓了么平臺，同時還建設了微商系統。王坤透露，目前線上業務占總銷售的比例已經達到了7%～8%，今年希望能突破10%。

線上業務還拓展了商品品類。平時，重慶7-Eleven的門店很少出售新鮮的水果，在線上卻賣得不錯。王坤認為，把握消費者的需求非常重要的，在他們已經認可7-Eleven品牌的前提下，摸清楚顧客還有哪些希望在7-Eleven買到卻沒有擺在貨架上的商品，完全可以放到線上去。

對于零售連鎖企業來說，App等線上系統不僅僅是銷售的渠道，還有可能成為營銷和運營的法寶。張晟舉例說，當下零售商和供應商的營銷成本愈發沉重，羅森通過App嘗試做組合營銷，具體來說，就是為不同領域的、但客戶群或購買行為相同的產品搭建平臺。

比如以前啤酒和炸雞完全是兩類不相關的商品，現在消費者卻將它們視為搭檔，羅森將兩種商品的供應商進行跨界合作，既降低了營銷成本，又增加了消費者的滿足感。

更重要的是，通過App，羅森可以追蹤客單價最高的一批顧客在不同時段的消費地點，從而為開店選址提供決策參考。比如白天購買記錄在上海陸家嘴的白領，晚上通過會出現在虹橋。通過數據分析，羅森獲得了他們購物行為的全過程，也對某一地段房租的投入產出比有了大致的預測。“我們的開店更加精準，上海地區每年都以30%～40%的速度在增長，增長率一直保持在全行業第一。”張晟說。