新加坡航空公司服務領先策略的啟示

曲巖

隨著幾十年來低成本航空的蓬勃發展，目前以春秋航空為代表的低成本運作方式在中國民航興起，多家低成本航空公司紛紛加入競爭，傳統航空央企面臨巨大挑戰，如何能成功突圍是擺在傳統航空公司面前的一個難題。本文先是分析了三大航在目前面臨的服務窘境，然后對新加坡航空公司的服務領先策略進行了介紹，然后從四個方面提出對策，指出航空央企的服務領先的變革之路，供廣大讀者參考。

背景分析

隨著中國經濟的持續發展，中國城鎮化進程的推進開始加速，人民的教育水平進一步提升，小康家庭比重進一步提升，因特網提高了行業透明度，并且使得效率和質量得到提高。“十二五”期間，中國民航業取得高速發展，航線條數翻了一倍多。而據專家預測，“十三五”期間，我國航空運輸總周轉率、旅客運輸量、機隊規模等指標均將保持兩位數增長。隨著國內中小航企以及外國航企的大舉進入，三大航（國航、東航、南航）的市場份額已經不到50%。困擾民航業界尤其是傳統航空公司的依然是服務的同質化，并且沒有跟民營航空公司拉開較大差距，導致航空央企在市場競爭中面臨較大挑戰，航空央企如何應對競爭，并向優秀的外國同行學習成為本文要探討的問題。

新加坡航空公司的服務領先策略

新加坡航空是新加坡的國家航空公司，以樟宜機場為基地，主要經營國際航線，在東南亞、東亞和南亞擁有強大的航線網絡，并占據袋鼠航線的一部份市場。新加坡航空公司是奢侈的代名詞，在過去數年中榮膺了多項贊譽，skytrax五星；行業獎、全球最佳國際航空公司，涵蓋了機載娛樂、餐飲、地面服務、安全和公司管理等多個領域。新加坡航空是全球眾航空公司中，唯一設有專為解決航機餐點設計及質量問題的顧問團的航空公司；所有自中國出發的航班每個座位都配有“銀刃世界”個人娛樂系統，提供超過200種不同類型的娛樂項目，讓乘客隨意挑選；啟動了機上無限寬帶上網服務。

新加坡航空公司的服務領先策略如下：

服務領先的理念

新加坡航空公司的高層認識到，業內困擾公司的主要是以下兩個問題，同業競爭愈演愈烈以及旅客選擇太多導致議價能力較強，他們認為最好的方法是通過持續的創新和優質的服務來應對。和競爭對手相比，使用真正的差異化戰略使得該公司能夠走出商品化的區域，并且在競爭對手降價的時候不一定選擇跟著降價。對于購買者議價能力強的問題，脫離商品化的最有效地方法是給客戶留下高品質的印象，這樣他們就愿意多付一點錢給你。

新航的戰略是確保大多數旅客期望的基本因素得到一致的實現，但是高層次的因素更加個性化、更加可變。新航列出了乘客對優質服務所有的期望：航班時刻表、準時、座椅舒適、還有飛行員的技術技能，這些是基本因素。高層次的因素是那些軟性的內容，比如熱情、關心和對客戶需求的猜測，尤其是在重要機艙中提供個性化的服務。

新航認為：在100件事上都比別人強出1%，要比在一件事上比別人強100%好得多。乘客購買的是整個旅程的全程經歷。卓越服務就意味著服務的各個方面都必須出色。從主要環節到次要環節，從訂票到機場地面服務、飛行中的服務、食品、飲料、座位、茶以及老旅客的服務項目。

成功地利用信息技術是新航改進客戶服務、提高效益戰略的關鍵特色。新航的網站是行業中最先進、最方便客戶使用的網站之一，客戶能通過該網站查看航班時刻表、買票、辦理登機手續，甚至為他們下一次航班選定飯菜。

有效地管理員工以創造持續的卓越服務

因為一線員工是服務的核心，新航成功實現空乘人員的“品牌化”，并大力推銷；新航授權一線人員在提供定制化服務的過程中，如果有需要，可以自行做出合適的決定，并在服務過程中及時進行修正；一線員工就是品牌，一線員工及其服務常常是一個品牌的核心。

每個員工都銘記在心的利潤意識。從最高層到最底層的所有員工，都能夠處理潛在的卓越服務目標和利潤目標之間潛在的沖突。對每一個創新提議，新航都會仔細研究預期的客戶利益和成本的平衡關系。利潤的產生不僅是通過控制成本，還要通過收取高價的能力-這是差異化的真正試金石。（比如說提供A380的座位471個（設計能力555個））。在每天的運作中，員工時刻銘記在不違背客戶服務宗旨的情況下減少浪費的重要性。優先考慮客戶的需求并且只在最重要的事上花錢。

不斷創新

創新的組織推進。年初董事會召開會議確定戰略性議題，在這次會議上，董事會會討論他們覺得在下一年或者更長時間內會出現的重要戰略性改變，管理委員會接受董事會的建議及意見，并加入他們的想法。接著在年中左右，次召開董事會，呈上一份報告，該報告是關于管理層就董事會提出的議題計劃所做的事，以及管理層對董事會應該考慮確沒有提出的其他議題的想法。最后，每個操作機構和部門會向管理層呈上自身的戰略性操作計劃，這些計劃應該考慮到之前提出來的議題。

創新的來源。信息渠道來源于不同渠道：由IATA（國際民航組織的簡稱）操作的基準參照調查，主要是與其他航空公司的績效進行比較（緊盯對手、體驗、評估并改進）；對10%的乘客進行隨機抽樣調查，與客戶定期舉辦研討會和小組討論；聽取一線員工意見。

創新途徑。1）集中式創新一設計重大服務項目突破的途徑。是指那些硬性的、高度制度化的創新，包括許多重大的以及突破性的創新，例如從新加坡到紐約直航服務中出臺的高級商務及行政經濟艙，或者空客A380的艙內設計等。新航的產品創新部是一個較小的團隊，由來自不用部門的員工組成，他們的主要任務就是構思新創意，再利用開發周期挑選出好的創意，用于商業運作。成立產品開發部，重點做好創新實驗室。2）分布式創新一在整個企業實現各個環節的不斷提高和再設計的途徑。由各職能部門獨立完成，是一個自發性的過程，主要集中于持續改進。職能部門都要有創新的任務。分布性的創新的變通環節授權并鼓勵具體職能部門根據員工與顧客的反饋，不斷監督和發展本部門的創新。比如說短信息辦理值機，英特網選座、商務及頭等艙的預約廚師服務，

創新推廣。推出促銷活動以激勵使用新服務并增加他們的使用率。在推廣初期會召開媒體見面會，會上，高層員工將會向記者介紹新的服務項目；之后，常常舉辦各種促銷活動，包括幸運抽獎及雙倍常旅客積分，以鼓勵旅客使用新服務。新推出的服務有使用短信息檢票、對常旅客的電子郵件和因特網服務以及網上的常旅客兌獎。這一階段非常重要，顧客需要了解新服務項目的好處及如何享受這種服務，以便他們接受。

關注反饋。

客戶和競爭對手迫使新航提高在創新方面的投入，新航把客戶的高期望作為創新想法的基本來源。微小的信號也會被放大處理。客戶對乘務員的書面或口頭上的評論都會得到認真對待，并且會向航空公司的有關部門匯報。另外一個信息來源是新航的間諜飛行，就是新航的顧問乘坐競爭對手的航班，然后向新航匯報對手提供的服務。

新航對待表揚和投訴非常認真。有一位副總裁專門負責表揚和投訴，必須簽收、調查并跟蹤每一封信，甚至是表揚信。同時新航每月在其航線上收集大約12000份調查問卷，以便通過地區、航線可靠地了解系統內的優勢和弱點。詳細的、綜合地分析讓新航準確地找出服務系統中的弱點，了解其優勢并努力使其變得更好。

新加坡航空服務領先策略給中國民航業界的啟示

中國民航運輸企業在服務領域普遍面臨以下三個挑戰，一是如何滿足挑剔的客戶的極高的且日益增長的期望；二是如何平衡標準化服務與個性化服務，并處理提供標準化的服務，同時又要提供個性化服務之間的沖突；三是如果管理大量的服務并從整體上對次要環節進行支持，以便在所有主要環節和次要環節中保持領先。

這方面新加坡航空為我們做出了很好的榜樣，航空央企可以在以下幾個方面進行改造。

觀念及文化再造，確定服務營銷戰略思維

央企員工從上到下都應該確定服務營銷的戰略思維，作為全服務航空公司，面對日益激烈的市場競爭，航空央企必須實施差異化服務策略。航空央企必須要形成自己與低成本公司在服務方面較大的比較優勢，讓旅客覺得物超所值，這樣他們才會選擇接受你的服務。

在觀念再造的同時，必須關注文化再造，因為形成競爭優勢的企業較之企業的其他資源，競爭者最難以復制的是對手表現優秀的人力資源，以及企業內部團結的狀態和企業文化價值觀念。目前航空央企最需要的是創新精神，而創新精神需要容錯機制，要鼓勵大家群策群力，發揮好一線員工的積極性。一線服務人員是直接接觸旅客及客戶的，他們對旅客需求有直接而細致的把握，關注一線員工對于一個公司的競爭性地位是至關重要的。從客戶角度來說，一線人員就是服務型企業的形象，一線員工實際上就是企業本身，因此我們需要很認真地處理好一線員工的建議及反饋，很認真地處理口頭意見，比如說重視機組人員的意見，抓住改進服務的機會。尤其是對于跨國公司來說，海外員工的意見也非常重要，因為他們對當地國家的了解和具備的特有文化知識非常重要。

組織再造

作為一個服務型企業，航空央企服務工作的重要性不言而喻，在確定服務營銷的理念后，進行組織再造將是實施戰略落地的必然步驟。首先需要在董事會設立服務領先項目組，項目小組的負責人為公司董事。該項目小組定期聽取公司設立的服務總監的階段性匯報，以一年為周期確定年度服務領先的總體思路并提供相應資源，而公司的服務總監領導其下設的多個職能部門的關鍵崗位領導組成的服務領先項目小組來對年初的思路進行具體細化、落實。半年向董事會的服務領先項目組進行匯報，并聽取意見進一步開展工作。舉個例子來說，可以根據全球航線客源特點，在飛機引進及改造方面實施大規模的諸如座位布局、艙內設計、兩艙環境及流程服務設計等項目。

流程再造

確定服務創新以顧客投訴為突破口，抓住重點進行服務改進。

下圖為2016年某航空公司收到的民航

旅客投訴按照發生頻率遞減順序，依次為航班不正常、客票銷售服務類、挑戰規則類、協辦類、行李運輸類、地面服務類及其他。可以看出前三類是該公司應該重視并予以集中解決的。針對航班不正常的投訴航空央企在刨掉天氣原因、航空管制原因等主要影響因素后需重點對自己的原因進行重點分析，比如說如果是航班計劃原因引起的過站時間過短，必須予以調整，并安排備份運力保障重點航線的航班正常；針對客票銷售服務類就要分清是直銷方還是代理方的原因，加強內部管理及外部溝通；針對挑戰規則類就要跳出行業規則的慣性思維，向全球以及各行業的先進模式學習思索規則的正確與否。

設立專門的服務創新流程。公司定期對客戶的期望進行研討，主要是關注一線員工（尤其是乘務、地服、售票、客服等部門的員工），鼓勵員工以書面或口頭方式提供建議，并會向航空公司的有關部門匯報。另一方面實施間諜飛行計劃，組織服務體驗顧問乘坐競爭對手的航班，然后匯報對手提供的服務。

服務改進工作人員會把所有的反饋意見記錄下來，發到相關部門讓他們采取行動，同時會送到一個中心部門進行制表、分析，匯出趨勢圖，再把綜合結果返回各部門。

創新推廣。在推出創新服務后，可以推出促銷活動以激勵使用新服務并增加他們的使用率。通過抽獎、免票、抵用券、積分翻倍、網站推廣等方式強力推進創新服務，并對服務的效果進行評估，對創意的原創者予以精神或者物質獎勵。

信息技術支撐。充分運用大數據挖掘技術，對重點旅客的服務特殊需求予以重點關注，并全程（從地面到空中）給予協助。

打造好公司官網，從軟硬件兩手抓，保證從旅客查詢、購票、選座、支付各個環節的最優體驗。

通過以上分析可見，面對激烈的市場競爭，傳統的航空央企的服務策略必須進行調整。我們應充分借鑒新加坡航空的經驗，結合我國消費市場實情采取合理的應對策略。主要包括觀念及文化再造、組織再造、流程再造等三個方面。