正在“部署敏捷”的你是不是“真敏捷”？

Doug+Dockery

事實上，“部署敏捷”與“變敏捷”完全是兩回事，僅僅部署敏捷并沒有多少實際價值。

時至今天，相信大家都已經(jīng)聽說過“敏捷”這個詞。許多公司甚至很可能已有專門的敏捷團隊。大多數(shù)軟件驅(qū)動的公司希望通過從事敏捷（doing agile）開發(fā)來協(xié)助解決重大的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)問題：諸如各種未兌現(xiàn)的承諾、不盡如人意的質(zhì)量、缺乏可視性、成本過高、協(xié)作性差，以及創(chuàng)新進度緩慢等等。但很可惜，有許多公司發(fā)現(xiàn)他們并沒有從敏捷投資中得到預(yù)期的結(jié)果。

事實上，“部署敏捷”與“變敏捷”完全是兩回事。坦白來講，僅僅部署敏捷并沒有多少實際價值。

這并非敏捷團隊的錯。公司戰(zhàn)略與執(zhí)行不一致，導(dǎo)致團隊成果與預(yù)期南轅北轍是見慣不怪的事情。這些公司一般在組織架構(gòu)中存在巨大的“脫節(jié)”。那些知道如何彌補這一脫節(jié)的公司可以確保正確的投資，并以正確的方式組建。但更重要的是，他們可以定期以較低成本改變正在創(chuàng)建的產(chǎn)品，以緊跟市場需求，在開發(fā)過程中創(chuàng)造最大價值。這是在規(guī)模上實現(xiàn)打造真正的敏捷企業(yè)的保證，但要如何實現(xiàn)呢？

對Scrum的迷惘

在提供企業(yè)咨詢時，我通常會提出以下三個問題：你的團隊結(jié)構(gòu)怎樣？團隊的工作流程怎樣？你會怎樣計劃？ 典型答案都會關(guān)注團隊數(shù)量、角色、技術(shù)、流程、估算故事價值、sprints長度等等。我們總能改善團隊層面的行為準(zhǔn)則，但那又如何？每家公司都可以有Scrum團隊，但絕對不可以迷信Scrum框架會解決公司所面臨的重大問題。事實上，如果你所做的一切只是依賴這些單獨的Scrum團隊，其結(jié)果可能比瀑布開發(fā)模式更糟糕。

讓我們潛心思考一下。如果你的敏捷團隊的成員認(rèn)為用瀑布開發(fā)模式更好，其中可能的原因就是：在瀑布模式中，當(dāng)我們對工作所知甚少時，我們會預(yù)先作出決策。經(jīng)驗告訴我們項目將會推遲且超出預(yù)算，但我們會知道構(gòu)建的內(nèi)容，因為范圍是固定的。與之相比，被稱為“自然法則下的Scrum”（Feral Scrum） 的優(yōu)化團隊能夠快速交付軟件，而他們則只在Scrum模式下埋頭做著自己的工作。有時，他們與組織的唯一聯(lián)系就是唯一一個跟其他模式共享的產(chǎn)品負責(zé)人。他們投入許多資源進行開發(fā)，但我們不知道他們要交付的產(chǎn)品是否就是我們目前真正所需要的。

敏捷的首要問題

我們先不談出色的團隊執(zhí)行未能解決我們的業(yè)務(wù)問題，讓我們來看一下如何計劃工作和安排人員。這時候，我們就要談到項目章程、業(yè)務(wù)案例、資金和資源審批。我們會討論他們計劃的頻率、參與人員以及需要花費的時間和精力。

一位客戶曾告訴我他們的年度計劃批準(zhǔn)了商業(yè)智能團隊的71個項目，并且該71個項目目前全部仍處于活躍狀態(tài)，“因為管理者需要看到整個系統(tǒng)進展”。其中有一半的項目是從上一年度順延下來的。更致命的是，他們預(yù)期今年內(nèi)不會有一個項目能夠完工。

通過實施看板方案，我們能夠解決這個進行中的工作問題。按照對業(yè)務(wù)的價值劃分項目優(yōu)先等級，列出項目必須完成的步驟，以及限制“正在進行中”的工作量。只有在當(dāng)前的工作完成后，團隊才能接新的工作。一轉(zhuǎn)眼，項目交付變成可預(yù)測了，我們只構(gòu)建最具有業(yè)務(wù)價值的部分。我們已經(jīng)解決了我們的問題，對嗎？答案當(dāng)然是否定的。

培養(yǎng)企業(yè)的敏捷文化

市場每天千變?nèi)f化，新的客戶需求層出不窮。一家公司的生存有賴于能夠定期、以較低的成本改變項目組合，以緊追新的業(yè)務(wù)變化。想要縮短企業(yè)選擇最佳方案的時間，并不斷交付予客戶，我們就需要解決戰(zhàn)略與團隊工作之間的脫節(jié)問題。

答案就是如何細分舉措，讓團隊與不斷變化的優(yōu)先重點保持一致、自動化進度報告和選擇能夠推動持續(xù)改善的指標(biāo)。其中的核心就在于季度小組計劃活動Big Room Planning，它讓團隊和領(lǐng)導(dǎo)共同構(gòu)建每個人可以交付的共享、可實現(xiàn)的發(fā)布計劃。由現(xiàn)在開始，每個團隊的工作與戰(zhàn)略變化將會保持一致，Scrum團隊可以“查看”以了解他們正在建模背后依據(jù)的基本原理，以及他們的工作如何推動公司戰(zhàn)略的實施。但是，我們還需要具備另外一個條件。

一個敏捷企業(yè)必須深諳只有將戰(zhàn)略、能力及文化結(jié)合起來，才能實現(xiàn)真正的機構(gòu)轉(zhuǎn)變。文化產(chǎn)生于人們的互動方式，因此我們尋求能夠促進不斷學(xué)習(xí)和改進的互動，而回顧和良好的績效指標(biāo)能派上用場。

最后，我們不應(yīng)只是“做敏捷”，更應(yīng)真正“變敏捷”（being Agile）。我們已具備所有解決重大問題所需的一切條件：包括出色的團隊執(zhí)行、按價值劃分的優(yōu)先等級、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的連接，以及滿足我們協(xié)調(diào)、溝通和改進文化需要的平臺。我們應(yīng)專注于為客戶創(chuàng)優(yōu)增值，而非只是創(chuàng)建過程。我們已經(jīng)彌補組織中的缺口，現(xiàn)在我們可以積極引導(dǎo)我們的公司響應(yīng)市場變化，真正成為一個敏捷企業(yè)。