基于企業發展戰略模式視角分析海爾企業戰略

李晴

摘 要：隨著經濟全球一體化，海爾的企業規模和所處的發展階段都在不斷地發生著改變，從最初創時瀕于倒閉、產銷能力弱、處在虧損階段到現在的成就輝煌，海爾一路的發展歷程可謂是艱辛而又成功的道路。據此，將從戰略、企業文化、創新機制和管理團隊四方面剖析海爾的戰略變革，為當前企業提出發展戰略的啟示。

關鍵詞：發展戰略；企業變革；企業戰略管理

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.19.022

1 海爾集團發展歷程

對于海爾集團我們并不陌生，它的赫赫聲名早已深深地印在中國每一個企業管理者的思想和頭腦中。1984年，張瑞敏接手海爾時，它已經瀕于倒閉，總資產僅有300萬元，虧損147萬元，在他的帶領下，經過三萬多名海爾員二十年多的拼搏奮斗，如今已發展成為全球銷售收入達1000多億元的多元化、集團化、國際化的大型企業，被世界權威的市場調查機構排為白色家電制造企業的全球第五名；也就是說，他用了20多年時間走過了國外著名企業100多年的歷程，這不能不令人驚嘆！因此，它的經營業績和超常規發展模式，成為中國制造工業的旗幟。在當代中國企業界，海爾模式和經驗是一座里程碑，認真學習、模仿和借鑒其先進管理思想，管理理論，管理方法，對于企業的改革發展無疑其有重大現實意義。

海爾集團創立于1984年，前身是青島電冰箱總廠，創立之初，企業規模小，產品單一，產銷能力弱小，現在其資產已超過百億；無形資產也從無到有，2000年評估值高達330億元：已擁有包括自色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群，在國內，海爾每年有1萬多個規格品種的家用電器進入人們的家庭，在海外，海爾已建立了38000多個營銷網點，2014年全球營業額達到2007多億元人民幣，不僅職工發展到3萬人，而民自接拉動就業人數20多萬人。目前，海爾品牌在國際上已經有了很強的影響力，在全球有貿易中心56個，設計中心15個（其中在海外有8個），生產三種產品以上，占地600畝以七的工業園8個，擁有一支3000多人的海外海爾經理人隊伍.由于卓越的經營和發展業績，在1998年，海爾集團成為被正式寫入案例的第一個中國企業，張端敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家，海爾的無形文化震動了世界一流的工商管理學府。“只要找對了路就不怕路遠”，當前，自強不息，勇于挑戰自我的海爾集閉和海爾人把創出世界名牌，進入世界500強企業作為最高目標，“居安思危”，“居危思進”，以“創新”為開拓市場、保持經濟高速增長的奧秘和利劍，又開始了新的長征，要創出中國的世界名牌，為民族爭光！可以說海爾是中國企業的一個奇跡，海爾模式和經驗以及管理理念已經成為許多管理者和企業家效仿和借鑒的對象。

2 有一套適合自己企業實際發展的戰略

海爾的成功，主要是戰略的成功。而這種成功是在思想上從不自覺到自覺轉變的情況下取得的。海爾創立之初，沒有什么戰略可言，企業瀕臨倒閉，只有一個型號的冰箱產品。企業規模小，經濟總量低，管理混亂，人心不穩，產品單一，技術含量低，經濟效益差，虧損嚴重這些企業常見的通病在它身上都存在、如果照這種情況運行下去，破產關閉是意料中的事，遲早會發生。海爾人痛定思痛，幾經艱難的抉擇，最終選擇了搞戰略擴張的路子，并把第一個戰略定位為名牌戰略，從1984年起，海爾集中精力，撲下身子抓質量，七年時間只做一個冰箱產品，最終樹立了海爾冰箱良好的品牌形象，很快成為中國冰箱第一品牌；實現第一個戰略后，海爾緊接著啟動了第二個戰略，即多元化發展戰略，在1992年到1998年期間，別的企業搞“獨生子”，海爾則獨樹一幟，走低成本擴張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了企業規模擴張。從1999年開始，海爾啟動了國際化戰略，即第三個發展戰略，在別的企業認為海爾“不在國內吃肉，偏要到國外喝湯”的情況下，堅持走出國門，按照“先難后易”、“出口創牌”的思路，逐步在國際市場上闖出了海爾的市場，創出了海爾的美譽。海爾通過實施三步走的發展戰略，做大做強了企業，在中國乃至世界家電行業確立了自己重要的戰略地位。

3 有系統的企業文化

一個企業發展的靈魂是企業文化，在海爾，企業文化最核心的內容是價值觀（創新）。一般外來人員到海爾考察學習，看到的一般是文化外層，即海爾的物質文化（每年海爾約接待20萬人參觀學習）。海爾將企業文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等等；中間是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規章制度傳授給他們。其實最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化的不斷增長。海爾的價值觀即精神文化主要有以下幾個方面：

（1）“創造市場”的市場觀。其主要觀點是：只有淡季思想，沒有淡季市場；要把“市場的難題”作為“開發的課題”；要“始終堅持為用戶創造價值”；“市場唯一不變的法則就是永遠在變”；“好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場”，市場觀強調并極力主張通過“創造”來拓寬。

（2）“有缺陷的產品就是廢品”的質量觀。其主要觀點是：“事情第一次就要做對”、“高質量的產品是高素質的人干出來的”、“不打價格戰”，要“打價值戰”、強調人在企業產品質量建設中的主導作用。

（3）“先賣信譽，再賣產品”的營銷觀。其主要觀點是：“知名度不能使企長久不衰”、“信譽也是金錢”、“緊盯市場創美譽”、“用心靈創造感動”、“市場營銷不是賣，而是買”，強調信譽在市場營銷中的重要性。

（4）“用戶永遠是對的”服務觀。其主要觀點是：“真諦在于進入境界”，“質量意識意味著滿足標準，金牌意識意味著滿足用戶”，同時強調“服務的差別化、情感化、一致化”，強調服務的一貫性，長期性，通過售后服務把產品與用戶（市場）較好地聯系起來。“人人是人才”的人才觀。其主要觀點是：“源頭論”，“賽馬機制”，強調賽馬不相馬，確信“人才是在競爭中產生的”；“使用人就是開發人”，“允許各自為戰，但不允許各自為政”，提倡“干部在位要受控，屆滿要輪流”，強調“用人要疑，疑人要用”：實行“三工并存（優秀員工、合格員工、試用工可輪換），”“尊重員工的首創精神”，努力“建設一支互動的學習型團隊”。“先造人才，再造名牌”。

（5）“日事日畢，日清日高”的管理觀。其主要觀點是：推行OEC管理，全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都要有一點（哪怕1%）提高，在管理中強調“管理無定式，目標無止境”，“要反復抓，抓反復，抓重點，抓提高”，要“思方行圓”，既要有原則性，又要有靈活性。

（6）“無形資產盤活有形資產”的資本運營理念。主要觀點是：用“海爾文化激活休克魚”，強調“盤活資產首先要盤活人，盤活人首先要盤活觀念”

（7）“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的生存理念。其主要觀點是：“防止高速增長下的負增長”，“意識不到的危機便是危機”，推行“三只眼理論”：一只眼盯市場，一只眼盯政府（爭取并利用各種政策），一只眼盯員工；強調“現在唯一害怕的是我們自己”，因此“要居危思進”。

（8）“迅速反應，馬上行動”的競爭理念（也是海爾作風）。其主要觀點是：“在新經濟時代，速度決定一切”、“快魚吃慢魚”、“決不對市場說不”，遵循市場運行規律。

4 有一個充滿活力的創新機制

翻開海爾的發展史，我們便會發現：從1984年至今的20多年，中國家電市場之爭日趨激烈，不少曾經著名的企業一夜之間紛紛落馬，成為過眼煙云，而海爾卻保持了高速發展的勢頭，探究其奧秘只有兩個字：創新。是創新使海爾充滿生機活力，是創新使海爾實現跨越式發展。可以這樣說，創新是海爾企業文化的靈魂，海爾的發展史與其說是創業史，不如說是創新史，海爾人就是通過堅持不懈的創新和千百次的創新，把簡單的事做得不簡單，把別人認為做不到的事情做到了，最終推動了企業的發展。海爾的創新是整體推進的創新，是全方位的創新，海爾的創新共包含了六個方面的創新：

（1）企業發展戰略的創新，通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，海爾實現了資源的整合和實力的擴大。

（2）觀念創新，通過“資源論”、“源頭論”、“整合力”、“美譽度”、“吃休克魚”等觀點的提出和應用，海爾實現了管理思想和管理理論的提升。

（3）技術創新，通過技術創新緊迫性在于增強“危機感”、技術創新的動力源泉在于激活“人才”、技術創新的目標取向在于增值“知本”、技術創新的運行核心在于“靈魂”、技術創新的市場之根在于提升“文化”、技術創新的競爭利器在于不斷“超越”等六大理念的提出和實踐，海爾實現了產品的換代升的快速研發。

（4）組織創新，通過組織流程再造和學習型組織的創建，海爾實現了組織的扁平化和事業部制。

（5）流程創新，通過對原來的業務流程進行重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對之后的業務流程進行整合，海爾在業務流程上實現了與國際化大公司的全面接軌，大大提升了國際競爭力，大大提高了工作效率和經濟效益。

（6）時常創新，通過創新工作的制度化和經常化，海爾實現了創新機制的形成和發展，使創新工作充滿活力，風光無限。 海爾的六個創新是一個相互支持、補充和依托的整體，戰略創新是方向，觀念創新是先導，技術創新是手段，組織創新是保障，流程創新是活力，時常創新是目標。創新，是海爾之海不竭的源泉，是海爾永葆青春的“秘訣”。美國的管理學家德魯克說“創新是創造了一種資源”，海爾人說“創新的本質就是創造性地破壞”，“創新的途徑就是創造性地模仿和借鑒”，隨著創新這一命題內涵的不斷豐富和深化，創新必將給海爾人帶來更多的成功和財富。

5 有一個具有遠見卓識和超凡能力的管理團隊

有一個以首席執行官張瑞敏為代表的、具有遠見卓識和超凡能力的管理團隊是海爾成功的最重要的因素。資源、資本、資產固然十分重要，但沒有人的科學配置和合理流動，這一切都是沒有生命力的，只有人的因素參與其中，這些生產要素也才會顯出其應有的價值，我們經常說的以人為本就是這個道理。張端敏接手海爾后。一切從頭做起，這期間，張瑞敏經歷了借貸無門的窘境，經歷了重樹產品質量觀的極端事件（砸冰箱事件），經歷了打造品牌的艱辛之旅，一步一個腳印，一步一個臺階，最終他和他的團隊終于成功了，海爾成功了，以無以爭鋒的經營業績和發展速度成為中國家電的旗艦，民族工業的驕子，當年的一切艱難困苦如今已成為一種回憶。從張瑞敏和海爾的成功中我們不難看出，企業的經營團隊尤其是主要領導人在企業生產經營中是何等的重要，換句話說，沒有張瑞敏及他領導下的團隊可能就不會有今天的海爾，同樣的道理，一個企業如果沒有一個優秀的企業家，也就不可能做出一流的成績。這也許是海爾經驗給予我們最深的一個體會。因此，在今后企業的發展中，我們要培養出自己一流的經營團隊，選拔出最優秀的企業管理人才，培育出最有生命力的企業家精神，只有這樣才能推動企業的持續、快速、穩定發展。

海爾是海，海爾的經驗是廣泛而全面的，海爾是海，海爾的精神是博大精深的。盡管如此，海爾經驗帶給我們的啟示卻是相當深刻的，這就是：

（1）企業要選擇好一條適合自己的發展道路，而“一旦找對了路，就不怕路遠”，義無反顧走下去。

（2）企業要建立一套科學的管理制度和執行制度的機制。海爾問題專家郝杰教授說“海爾成功的根本經驗是管理以人為本，經營以市場為中心，所有的企業都知道這兩條，但做的程度如何拉開了企業與企業之間的距離，海爾的成功就是因為它比別人做得好”，而“做得好”的前提是有科學的管理制度為基礎，有執行機制作保障。

（3）企業要建立一個人力資源考核、評比、激勵體系，把市場驅動力與員工的責任、績效有機地掛起鉤，最大限度盤活人力資源，釋放生產力。

（4）企業要培育和形成自己的支柱產業，產品不宜多，但要精，要好，海爾在發展的初期，連續九年只做一個冰箱產品。

（5）企業要確立一個振奮人心，但合理可行的發展目標，有了目標也就有了方向，目標激勵將起到凝聚人鼓舞人引導人的作用。

（6）企業要建設一支高素質的經營管理團隊，培養出自己優秀的企業家。

參考文獻

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