打造頂尖團(tuán)隊(duì)

彼得·德魯克曾提出“未來企業(yè)或組織的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，會(huì)越來越像交響樂團(tuán)的模式”。如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能像一支頂尖樂團(tuán)那樣完美協(xié)作該多好，可惜團(tuán)隊(duì)的“噪聲”往往多于“樂音”。所幸，這一現(xiàn)象是可以得到改善的。英國心理學(xué)家和管理學(xué)專家梅瑞狄斯·貝爾賓博士提出的團(tuán)隊(duì)角色模式，以八種不同團(tuán)隊(duì)角色為基礎(chǔ)，對(duì)打造頂尖團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全新嘗試。

團(tuán)隊(duì)角色不同于職能或者等級(jí)角色。像執(zhí)行總裁、助理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或是銷售員等指的是職能角色。在一個(gè)機(jī)構(gòu)里還有以各項(xiàng)職能為中心的職權(quán)范圍。一個(gè)人是否適合某個(gè)職能角色，取決于他的專業(yè)技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，這些都是可以客觀查證的。而一個(gè)人傾向于哪個(gè)團(tuán)隊(duì)角色，則沒有任何學(xué)歷證書、工作證明或職位證明可供參考。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的“鞭策者”，即“鼓”，可以是執(zhí)行總裁，也可以是一名普通職員，答案是完全開放式的。根據(jù)貝爾賓的理論，是否適合某個(gè)團(tuán)隊(duì)角色，取決于個(gè)性、價(jià)值觀、形勢(shì)或者經(jīng)驗(yàn)等因素。簡而言之，關(guān)鍵在于我們的性格，而不是經(jīng)歷。

《頂尖團(tuán)隊(duì)》一書中提出，團(tuán)隊(duì)的成功取決于團(tuán)隊(duì)角色性格的正確組合，而不是任何其他因素。什么是“正確”的組合，這取決于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。至關(guān)重要的是，不能只顧著配置職能角色——這是大多數(shù)企業(yè)沿用至今的做法，而應(yīng)該讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)角色能脫穎而出發(fā)揮作用。

頂尖團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)的不同之處在于，各個(gè)團(tuán)隊(duì)角色均是根據(jù)當(dāng)前目標(biāo)整合而成的最佳人選，每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任的都是與自己個(gè)性、喜好和才華最匹配的角色，同時(shí)，所有對(duì)完成既定目標(biāo)而言必不可少的角色至少有一人來擔(dān)當(dāng)。貝爾賓甚至給出證明：一個(gè)成員素質(zhì)平平但角色分派十分合理的團(tuán)隊(duì)，要比由天才隨意組成的團(tuán)隊(duì)更能取得成功。事實(shí)表明，所謂的“太陽神團(tuán)隊(duì)”，即完全由高智商成員組成的隊(duì)伍并非牢不可破，甚至遭遇失敗。其中原因頗多，比如他們浪費(fèi)太多時(shí)間反復(fù)爭論哪一個(gè)方案才是最佳方案，而且團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)少之又少等。

一個(gè)頂尖的樂團(tuán)可以演繹許許多多不同的樂章，頂尖團(tuán)隊(duì)也理應(yīng)如此。每一個(gè)樂隊(duì)成員都能出色演奏自己的樂器；而每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都知道，自己的最佳角色是哪一個(gè)。頂尖的團(tuán)隊(duì)允許每個(gè)人扮演自己最喜歡的角色，所有人都了解自己所作貢獻(xiàn)的價(jià)值，他們明白團(tuán)隊(duì)角色無所謂好和壞，就像小提琴大師不會(huì)去嫉妒鋼琴演奏家，在頂尖團(tuán)隊(duì)里也沒有誰會(huì)因?yàn)閯e人扮演了某個(gè)角色而心生妒忌。頂尖團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)經(jīng)受得住危機(jī)，從不輕言放棄。

責(zé)編/寇斌endprint