中信轉型邏輯

韓舒淋++馬克

布局高價值增量業務，退出部分舊業務，用互聯網等新技術優化存量業務并實現各業務單元的協同效應，是這次中信轉型的邏輯所在

8月29日，中信股份（00267.HK）發布了2017年中報，2017年上半年，其歸屬普通股東的凈利潤達到323億元，同比上升60%，這一提升主要來自中信的非金融業務。

中信管理層在中期業績會上表示，中信希望通過轉型調整，讓金融與非金融發展更為均衡。2017年上半年這一轉型已初見成效，金融業務盈利貢獻占比下降“正是公司希望看到的”。

近年來，中信的金融和非金融業務在營收上基本平分秋色，但是在盈利上金融貢獻了大頭。中信高層今年7月曾對媒體表示，希望到2020年非金融業務盈利占比能達到40%。目前中信的非金融業務盈利只有25%（剔除一次性收益后）。

利潤結構的變化只是最終結果，背后是中信新一輪的轉型調整——布局高價值增量業務，退出部分舊業務，用互聯網等新技術優化存量業務并實現各業務單元的協同效應。

中信集團是一家由“紅色資本家”榮毅仁在1979年創辦的大型綜合性國有企業集團，在30多年發展歷程中曾多次調整業務。上世紀80年代，作為中國改革開放的試驗田，中信通過率先境外發債，投資國內經濟建設，形成了從工業、商業、貿易、技術到金融等多領域開花的發展局面;90年代中后期公司戰略調整，集中資源重點發展以銀行為代表的金融業務，形成了較為明顯的綜合金融優勢。

經過多年積累，如今，中信業務涉及的細分領域將近60個，這些領域不少是過去30多年里中國經濟快速發展背景下機會驅動的投資，因此，進入的領域較紛雜，之間的相關性并不明顯。

整體上市是中信新一輪戰略調整的一大驅動因素，中信希望變成一家不僅賺錢還要值錢、不僅創造利潤還要創造價值的上市公司。

兩年來，中信不斷調整其非金融業務版圖，有新的收購，有原有產業的退出，也有已有資產的重新整合，將資本向優勢產業、新經濟領域集中，形成金融與非金融并舉、傳統經濟與新經濟共生、強周期行業與弱周期行業相互補充的業務格局。

業務板塊調整之外，中信集團還專門設立中信云網公司，希望在集團層面推動“互聯網+戰略”，通過大數據和物聯網等技術加強旗下各業務板塊的協同效應，同時通過商業模式重構，為子公司的數字化轉型創造條件，提高其盈利能力。

優化實業布局

2014年整體上市是中信此次業務轉型的一大動力。

在籌備上市時，一家券商曾分析中信業務板塊，認為傳統資產比重過高，很難在資本市場取得高估值。這極大影響了中信管理層的觀念，公司開始思考如何從一家“賺錢”企業轉向“值錢”企業，更加強調價值導向，更加強化資本市場意識。在2015年中信集團的工作報告中，“價值”一詞出現了13次，這是此前從來沒有過的。

但轉變的不僅僅是觀念。中信在上市后很快建立了一套資本使用效率評價體系，按照價值創造能力和戰略要求相結合的原則進行資源配置、決策業務進退、優化業務組合等，并以年度價值增加額等為基本指標，建立價值管理導向的績效考核體系，引導旗下各家子公司提升價值創造能力和分紅能力。

中信集團戰略發展部總經理嚴寧對《財經》記者分析稱，過去，中信業務組合以傳統產業為主，投入和產出基本是線性的，要不斷投入才有利潤，走的是重資產的發展方式。從上市公司價值創造的角度看，這些發展模式已不合時宜。“新經濟”取代“舊經濟”成為增長動力是不可逆轉的大趨勢，不轉變方式和調整結構，難以撐起“新中信”。

三年來，中信一邊退出一些低收益業務，一邊開始布局新經濟，在高估值領域進行更多投資。

在今年上半年為中信凈利增長帶來突出貢獻的房地產業務就與此有關。此前，中信的房地產業務兼有住宅房地產與商業房地產。2016年，中信將住宅房地產業務出售給中國海外（00688.HK，下稱“中海”），獲得對方一部分商業物業，并持有10%左右中海股份。

嚴寧對《財經》記者表示，住宅房地產業務是重資產、內部資金平衡的模式，它已經過了資產增值最快的時代，并且非常考驗開發商成本控制體系的能力，中信評估認為中海的效率更高，因此選擇與中海合作，置換成股份交給中海經營。

而商業房地產業務有所不同，它有經濟、社會活動聚集的城市性功能，有可能成為輕資產、外部資金平衡的模式。只要經營現金流穩定，就可以吸引外部投資者參與，并且可以開發金融產品，而這方面的能力正是中信一直擅長的。

2017年上半年，通過參股中海、出售有關資產和運營商業房地產業務，這一板塊給中信帶來了58億港元凈利潤。而去年同期，該板塊歸屬公司普通股股東的凈利潤為負47.17億港元。

中信占相當比例的傳統制造業也在進行新經濟投資，并且迅速開始產生協同效應。

2015年，中信重工（601608.SH）收購特種機器人公司唐山開誠。收購之后，借助中信的品牌和渠道優勢，銷量迎來爆發，從2015年的38臺激增至2016年的1409臺，2017年上半年公司實現凈利潤5700萬元，是重工旗下利潤最高的子公司，業績也遠超同類公司。

這類布局還在繼續，9月1日，中信重工收購天津松正電動汽車技術股份公司獲批。特種機器人之后，重工又將涉足電動車這一風口。

大消費領域的投資是中信近幾年在實業領域投資的一大亮點，8月初，中信收購麥當勞剛剛完成交割。此外，中信集團還收購了日上免稅行20%的股份。中信旗下的大昌行也以3.5億美元收購了利豐亞洲消費保健業務，成為亞洲最大的食品進口商。

中信在業績會上坦言，目前麥當勞的利潤貢獻有限，但是與其進行的協同效用有重大意義。常振明董事長在中信股份2016年報中表示：作為世界第二大經濟體的中國正向消費經濟轉型。雖然消費在中國GDP中的占比仍遠低于發達國家，但隨著城市化的不斷推進、中產階級的持續擴大以及家庭可支配收入的增加，國內消費領域的增長潛力巨大，特別是在三四線城市。因此麥當勞未來在中國還有相當大的發展空間。endprint

在中信看來，投資大消費領域還能平抑經營風險。中信已有的實業業務以能源資源、工程總包、制造業為主，這些行業都是容易受到經濟周期影響的行業。而消費領域則不然，能夠有穩定的現金流，對周期性并不敏感，可以對沖周期波動。

在投資途徑上，中信過去走的是負債經營模式，金融業務雖然強大，但自身對資本的需求，導致無法對實業提供長期性股本支持，因此中信已開始通過產業基金形式來支撐實業，向輕資本的發展方式轉變。例如中信在農業、環境、醫療、地產等多個領域都已紛紛推出產業投資基金。

這一模式已經開始運作。中信通過認購隆平高科（000998.SZ）股份進入農業領域，中信方面表示，被認購企業規模雖然不大，但中信的思路不止于收購企業本身，而是以其為平臺進一步整合資源。入股之后，中信組建平臺公司——中信現代農業，同時配套成立中信農業產業基金，加速資源整合。該基金計劃入股首農股份，在動物育種和品牌農產品等方面開展合作，并已聯合全資收購了英國櫻桃谷鴨公司。今年7月該基金還以11億美元的價格收購陶氏化學在巴西的種子業務。

“互聯網+”成為一把手工程

中信在新領域的業務布局是做增量，推進“互聯網+”轉型戰略則是在推動存量產業轉型升級。

去年8月，中信啟動了“互聯網+”轉型戰略，希望利用大數據、云計算、物聯網、區塊鏈等最新技術，從集團總部層面將中信旗下豐富的產業資源、用戶和數據資源關聯起來，強化中信作為綜合企業集團的協同效應，并改變各家企業傳統的運行生態，為企業創新商業模式、提升管理效率和創造增量價值賦能。

“互聯網+”在中信集團已經是一把手工程，中信集團董事長常振明曾在今年3月中信內部的雙創大會上表示，“我作為集團黨委書記和董事長，主要關注兩件事，一是黨的建設，一是怎么把中信的傳統行業用互聯網連接起來。”

2016年8月，中信在北京成立中信云網有限公司，阿里云、騰訊、用友等公司成為首批入駐的服務商，提供云計算、社交、企業管理軟件等方面的服務。

中信云網副總經理周樂對《財經》記者表示，中信云網定位于“互聯網+”轉型戰略的落地實施工作，打造產業互聯網平臺， 推進產業升級轉型。目前，中信正在按照“兩大建設+三大應用”進行整體布局和分階段實施，包括技術平臺和大數據平臺的建設，以及企業在線化、創新創業以及產業生態化示范等應用。

云技術的應用會在本身技術能力強、信息化基礎好的企業優先展開試點。目前，中信集團正在與其旗下的中信工程推進產業云生態的試點工作。據周樂介紹，正在依托旗下的中信工程、中信設計、中南市政院等單位以BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）技術為支撐，搭建一個“互聯網+EPC+BIM”的開放平臺，聚合投資方、設計方、施工方、運營方入駐，共同打造建筑行業全生命周期的協同云平臺，有了這一平臺，在建筑領域有機會實現“像造汽車一樣造房子”。

中信工程總經理金志宏對《財經》記者表示，中信工程原來有很好的EPC（Engineering Procurement Construction，工程總包的一種模式）及設計應用技術基礎，可以通過自身的設計能力做BIM。但是之前設計是做設計的，施工是做施工的，目前希望借助產業互聯網技術，從設計、采購到施工實現數據全面打通。這一過程有助于實現建筑工業化，其直接效應就是品質提升、資源節約。

據介紹，此前中信工程也曾嘗試使用外部公有云，但是其產業能力是以個人消費為主，與企業需求不匹配。目前，中信云網公司幫助中信工程很快實現了基礎設施的部署，實現了其三地研發中心聯合在云端開發，引入金融服務能力，未來還將與技術領先的上下游合作伙伴形成產業生態。據《財經》記者了解，這一試點第一期目標預計將在10月底上線。

做產業互聯網無成功模式、無成熟經驗參考，即便如GE、西門子這樣的工業巨頭，也是近年來剛剛開始涉足產業互聯網，大家都還處在探索階段。目前來看，用提升效率來創造價值、將商業模式向綜合服務拓展、從已有核心業務開始推廣、在云平臺上引入各方搭建生態，是這一變革已經呈現的趨勢。

GE曾測算，在航空、電力、醫療保健、鐵路、油氣等五個領域引入互聯網支持，假設只提高1%的效率，那么未來15年中預計可節省近3000億美元。最近三年，GE服務訂單占比從43%提升至50%。其數字化轉型遵循為GE服務、為客戶服務到為世界服務的路徑，從自身已有的核心業務開始進行。此外，多位工業云領域專家曾對《財經》記者表示，未來工業云平臺的競爭將是生態搭建能力的競爭。

中信所涉業務極廣，因此其云平臺也不限于工業，而是希望拓展到所有相關產業。目前除了在中信工程試點的產業生態化應用，中信還在其涉及的制造業、倉儲業、零售業、金融業等行業推進類似的應用開發，初步構建了以“新金融、新智造、新建造、新零售、新生活、新倉儲”為主體的產業應用生態圈。

周樂表示，期待中信的產業互聯網平臺能夠幫助需求端和供給端有效對接，幫助企業加快產品、技術和產業的升級。最終，中信要向一家數據型和平臺型企業轉變。

多元化劣勢如何轉為優勢

業務多元化的公司歷來很難獲得資本市場青睞。長江商學院教授、副院長騰斌圣曾在《哈佛商業評論》中文版撰文點評中信案例時認為，“歐美企業一般認為，多元化的成本往往大于收益，多元化可能損害股東價值。”

因此，對中信集團這樣的多元化企業來說，能否發揮協同效應就至關重要。

金融與實業并舉是中信的另一大特點。工業巨頭通用電氣（NYSE：GE）一度也是金融與工業并舉的大型多元化集團，金融業務長期貢獻了超過40%的經營性利潤，不過金融危機之后GE開始大幅瘦身，回歸工業。對比這兩家公司近年來的轉變，其趨勢有類似，但力度差別明顯，最近兩年，GE已經全面退出了除與工業業務相關的產業鏈金融之外的其他金融業務。

對于這種區別，騰斌圣認為GE金融業務主要是杰克·韋爾奇時代（1981年-2001年）通過收購擴充而來，但GE的核心競爭力并不在金融領域，收購來的金融公司高管也大批離職，金融危機期間，GE遭受重創。中信則一直是兩條腿走路，不僅金融牌照齊全，而且在投行、證券等關鍵業務國內領先，再加上實業業務，什么牌都有，這盤棋就可以下得比較大，組合的可能性也比較多。

“互聯網+”也有望消減多元化企業管理成本高的弊端。騰斌圣對《財經》記者介紹，管理學中一個傳統觀點認為，一個人只能接受最多不超過七個人的直接匯報，但目前互聯網公司中數十人向一個人匯報的情況并不罕見，其原因是互聯網、信息技術改善了管理效率。多元化企業的管理也類似，信息技術會幫助其提高效率。

騰斌圣在給《哈佛商業評論》中文版撰寫的文章中總結道：基于協同機制和平臺，大型、多元發展的企業集團能夠獲取資源的溢出效應，從而使成員企業受益，也可通過成本的內部化使得組織結構更有效率，從而為成員企業創造價值。成員企業之間的協作，可使彼此獲得互補性資源、分銷渠道、規模經濟以及共享風險等好處，贏得集團層面的競爭優勢。

這正是中信集團的目標。endprint