科沃斯：一家服務機器人公司的路徑選擇

施然

科沃斯在小家電和機器人兩條路徑中選擇了后者，這踩在了全球科技潮流的節點上，也意味著一個更加雄心勃勃、挑戰不斷的未來

8月26日，59歲的錢東奇以科沃斯創始人的身份，在世界機器人大會上代表科沃斯機器人股份有限公司（下稱“科沃斯”）一口氣面向全球發布了三款家用和一款商用機器人。這家公司在1998年創立，目前已占據中國掃地機器人市場近50%市場份額。

除了掃地機器人，這家公司的產品觸角還延伸到了擦窗機器人、空氣凈化器機器人和公共服務機器人領域。科沃斯此次發布的四款產品在“機械智能”的基礎上進一步迭代，初步擁有“感知、思考、決策、行動”四個能力，在探索“機器智能”的道路上邁出了第一步。

去年，在錢東奇之子、科沃斯國際事業部總裁錢程的主導下，科沃斯系列產品在海外市場有了實質性的突破，掃地機器人在德國市占率大幅提升，在今年6月達到第一，并在日本美國等對家用服務機器人敏感的發達國家開始占據一席之地。

今日此時，恐怕是17年前錢東奇花掉每年營收10%去組建第一個科沃斯機器人研發團隊時不太敢想象的。那時，科沃斯只是一個小家電代工廠，甚至沒有自己的品牌。

“那時候并不是很篤定機器人這件事能不能做成，唯一肯定的是繼續做代工這家公司沒什么奔頭。”6月30日，在蘇州科沃斯總部，錢東奇對記者說。

此后十余年間，從2005年研發出第一代吸塵器機器人雛形，到智能掃地機器人，再到擦窗機器人、空氣凈化器機器人，這家公司經歷了中國智能硬件完整的迭代周期。

今年開始，科沃斯的目標更進了一步——抓住人工智能浪潮的風口，將從傳統機器人產品迭代升級為搭載了人工智能平臺的家庭服務機器人。

另一個科沃斯可以看見的可能性是，借助人工智能生態，此前多年碎片化的智能家庭概念開始清晰，科沃斯的家庭服務機器人能否成為智能家庭的一個入口，確實存在機會。

科沃斯所在的家庭服務機器人市場，是一個典型的藍海市場，國際機器人聯合會（IFR）發布的數據顯示，未來三年內，服務型機器人的市場規模預計將達到460億美元（2015年僅為70億美元）。

科沃斯目前的主打產品掃地機器人在家居領域的滲透率僅為1%，市場潛力巨大。但錢東奇的野心早已超越了掃地機器人，他對記者說，下一階段的目標主要有三：完善升級家庭服務機器人產品矩陣、建立機器人互聯網生態圈，并建立國際市場主流地位。

這一步順利布局，是科沃斯布局智能家庭生態的基礎。錢東奇預測，留給科沃斯的時間窗口，很有可能只有兩年到三年時間。

科沃斯的新商業版圖奠基于此，新的挑戰也以此為始。

小家電還是機器人？

錢東奇1998年創立科沃斯。這家公司在20世紀90年代初以外貿為契機，代工小家電產品（主要為吸塵器）起家，順風順水，國際市場大，客戶多，加工業，也沒什么技術含金量。從當時的視角來看，他是改革開放第一批下海的成功人士。

2000年，錢東奇開始對這種簡單的生意模式心生倦怠。他集結了一幫人，在蘇州郊區租了場地，研究和小家電相關的機器人，每年花掉當年營收的10%。由于多年沒有成果，財務負責人每到年度運營分析會都要問：“這個項目（機器人）能不能停掉？”

那時，和機器人相關的智能概念還在實驗室里，直到七年后的2007年，喬布斯的第一代蘋果智能手機才悄然出世。

錢東奇向記者回憶，當時，他也并不十分篤定自己做的這事是不是靠譜。

但他居然沒有放棄。盡管拿出來的東西慘不忍睹，錢東奇給這個團隊定下了一個小目標——什么時候拿出產品不要緊，但技術要一年比一年好。

科沃斯的其他高管看不下去了。這些年間，國內家電需求猛增，代工行業炙手可熱，用這些錢多開一條生產線，對科沃斯來說，怎么看都是一筆穩賺不賠的買賣。

2005年，一直在燒錢的機器人團隊終于拿出了第一件作品，這個項目是2004年5月立項的，因此新產品代號為0405，是一個機器人吸塵器。

0405內置了簡單的芯片和傳感器，它有行動能力，也有初級感知能力，外部環境情況可反饋給機器行動，確實很像一個機器人。很多品牌客戶對0405產生了濃厚的興趣，馬上有人下單貼牌銷售。

但到了市場以后，0405的問題特別多，退貨率超高，錢東奇只得不停派工程師出去修理，不到兩個月就決定停下來，重新研發改進。

這期間，錢東奇還遇到了另一個難題。0405被一些品牌廠商拿去給其他代工廠解剖研究，其他代工廠依葫蘆畫瓢，也能迅速做出基本類似的東西，由于沒有研發成本，給廠商的價格還比科沃斯低。這讓錢東奇很郁悶，2006年，錢東奇開始萌生自己做品牌的想法，并快速付諸實踐。

在科沃斯的歷史上，這是他主導的第一次轉型。

0405雖然在產品上不成熟，但在品類上給了錢東奇極大啟發。除了在自家生產的吸塵器上貼上品牌，2008年，錢東奇也開始在0405的第二代迭代產品0715（2007年的第15個立項項目）上貼上科沃斯品牌開始銷售。當時，0715也有了自己的產品名稱，叫“地寶”，這個名字一直沿用至今。地寶的質量相比0405有了質的提升，基本滿足日常使用。

2011年，錢東奇決定停掉當時如日中天的自有品牌吸塵器產品線，專心研發生產功能更加智能完善的掃地機器人，這是一個艱難的決定。也是決定科沃斯命運的第二次轉型。

彼時，吸塵器產品營收占據了整個科沃斯營收的50%以上，是掃地機器人的三倍，且掃地機器人幾乎不賺錢。

“大家都覺得老板瘋了。”科沃斯副總經理李雁對記者說。李雁早年進入科沃斯工作，她回憶，當時其他品牌已經開始跟進掃地機器人產品，而科沃斯其實還沒有牢固根基;停掉吸塵器業務，也直接打擊了經銷商和零售商促銷員。endprint

“吸塵器是小家電，掃地機器人是智能服務機器人，功能類似，但從公司的戰略重心角度看，一個是小家電，一個是機器人，是完全不同的兩條道路，”錢東奇說，如果當時選擇的是吸塵器，現在可能沒有擦窗機器人，沒有空氣凈化機器人，更沒有商用機器人。

這步邁出去了后，科沃斯所有的資源都放在機器人上，企業也改名叫科沃斯機器人。整個公司的產品和技術資源完全聚焦機器人產品的開發。

2013年，科沃斯的掃地機器人開始打開局面，在中國，科沃斯穩坐掃地機器人市場第一把交易，市占率穩定維持在50%左右，甚至開始布局全球市場，力爭成為全球市場的領先品牌。

此外，科沃斯的機器人產品家族也在不斷擴大，在掃地機器人之外，后續陸續推出了擦窗機器人窗寶系列、空氣凈化機器人沁寶系列以及管家機器人Unibot等。一個家庭服務機器人家族框架似乎已經隱約可見。

此時，作為一家生產機器人產品的科技公司掌舵人，錢東奇的心態發生了變化。此前他的精力更多在研發產品層面，但現在他必須通盤思考整個商業閉環——他總結為：需求、產品、市場。

“用戶的隱性痛點是什么？能不能用技術手段去解決這個痛點？能不能用最有效的商業方式推廣？”錢東奇說，這三個維度的答案是支撐科沃斯一路走下去的核心因素。一個好的產品，三個維度是環環相扣的。

“商業是現實的，講究投入產出比，但技術是商業成功的基礎，”他對記者說，“仰望星空，腳踏實地。”

多重整合目標

科沃斯的一個整合方向是國際化，以幫助其轉型人工智能。

2011年，科沃斯的家庭服務機器人開始在國內漸入佳境。2012年開始啟動國際化，在德國、美國和日本陸續建立了承擔銷售功能的子公司。

錢程告訴記者，當時內部很多人的心態是糾結的，畢竟當時國內形勢一片大好，固守大本營是絕大多數人的慣性思維。

“管理層普遍認為，深耕國內，做好十年二十年，可能對科沃斯來說，是更加保險的路數。”錢程說，科沃斯的國際化戰略從2012年就開始啟動，但此后三年幾無進展，海外市場營收占比始終徘徊在個位數，對比國內市場微不足道。

原因在于此前的做法是把國內的產品往海外市場一丟了事，這是OEM的做法，不是品牌的做法。錢程認為，品牌是挖掘當地市場的需求，開發適合當地的產品，輔以品牌營銷、渠道管理，這是一套復雜的體系。

一位科沃斯資深員工告訴記者，錢程和他的父親大不相同，錢東奇對技術敏感，善于把脈方向;錢程有超越20多歲年齡的危機感、沉穩和野心。“他還是個工作狂。”

當時海外服務機器人市場競爭并不激烈，用戶付費意愿也不低，錢程篤定把中國模式輸出到海外將是科沃斯未來的重大機會。反之，在iRobit等國際競爭對手的布局下，假以時日，科沃斯將失去國際市場。

錢程在2015年開始接手海外市場，第一件事是重組海外事業部。把此前僅有十余名員工的海外市場部，逐步擴大到70人以上，改組為事業部。此外，裁撤更新了重點國家德國、美國和日本的事業部負責人。

密集做出一系列鐵腕調整，錢程的目標是建立一支有戰斗力的海外市場團隊。核心是聚焦、進攻和本地化。

錢程裁撤德國事業部的德國負責人時，錢東奇評價，“之前我知道他（德國負責人）不是能領頭沖鋒陷陣的那個人，但一直沒有下定這個決心把他換掉，做到是本分，做好了那是驚喜。”

“我和他（錢東奇）之間，一直在找一個平衡，或者說是一種默契。”錢程說，“他有心而無力，我剛好補足;他講究深，我試試更廣。”

美國掃地機器人廠商iRobot是目前全球最大的掃地機器人公司，已布局全球60多個國家，在日本、美國和歐洲均擁有領先的市場份額。在中國，iRobot來晚了一步，科沃斯占據50%以上市場份額，但iRobot也快速攫取了20%左右的當量。

“只等著別人來中國市場發展，自己不在熱點國家拓展市場，長此以往科沃斯會很被動。”科沃斯的一位高層人士向記者表示，如果在海外市場真正樹立起品牌并形成一定的規模，對于未來在海外布局研發、招募人才，同上下游及人工智能生態內的其他知名公司開展合作也有很大幫助。

從2015年開始，科沃斯家庭服務機器人在海外的營收每年翻倍增長，2017年占比預計將達到15%。錢程的目標是在未來三年內將海外市場占比提升到30%。

科沃斯的另一個亟待提升的方向，是在掃地機器人之外，拓寬產品矩陣。在掃地機器人之后，科沃斯又陸續推出了擦窗機器人窗寶WINBOT、空氣凈化機器人沁寶ATMBOT和管家機器人UNIBOT產品系列。

但除了最早研發的掃地機器人，其他三個產品都尚未成為成熟的產品矩陣，核心的原因是技術維度，“技術還沒有成熟到可以完美解決痛點”，錢東奇總結。

科沃斯當下至少還需要做成兩個到三個和掃地機器人一樣強的產品系列，才可以認定，科沃斯此輪“從掃地機器人到家用機器人完整產品線轉型”是成功的。

科沃斯的核心銷售平臺是線上平臺，但要做大做精國內市場，線下渠道的擴張也勢在必行。

科沃斯在國內的銷售渠道集中在線上，尤其天貓。公司線上銷售收入仍主要通過天貓商城、京東等第三方電商平臺實現。其中，2014年到2016年，公司通過天貓商城（含淘寶網）實現的銷售收入分別占到營業收入的17.20%、27.28%和25.46%。

這種模式快速見效——布局簡單、擴張迅速、觸角長。但要帶給更多用戶良好的購買前體驗和新的渠道，線下體驗店的建設勢在必行。今年初開始，科沃斯加大對線下的布局投入。和天貓之外的另一大線上線下綜合渠道商蘇寧達成了戰略合作框架，并著手優化線下直營店和經銷商，清除無效渠道，擴大戰略城市渠道，整體思路是在擴大的前提下提升線下渠道整體效率。

科沃斯正在經歷的這些故事和挑戰，幾乎是所有智能硬件公司向人工智能迭代歷程中要遭遇到的坎，他們一方面要卡位未來技術生態，另一方面要兼顧一家面向普通消費者的商業公司初心。endprint

“不能太慢，也不能太快。”錢東奇對記者說，如何平衡快和慢，是他唯一的焦慮。前者有可能導致科沃斯成為下一個柯達和諾基亞;后者則是把所有資源一股腦都丟進去之后，只剩一地雞毛。

下一步路徑取舍

和所有智能硬件一樣，目前的機器人產品，其實并非嚴格意義上的基于人工智能平臺的服務機器人。只是在計算能力、傳感器和獨特算法的幫助下實現了部分智能功能的智能化工具。

但從去年開始，隨著算法和平臺的成熟，人工智能商業應用環境開始形成，錢東奇開始研發可以主動學習、自如工作的家用服務機器人產品。

今天，所有的公司都希望掌握數據，盤活數據。而物聯網的核心應用場景之一是家庭，所有公司都用不同的方式進入家庭。

錢東奇深以為然，但他轉而又說，“谷歌的目的是，希望你在谷歌平臺上，用谷歌的工具去做人工智能;而我們完全可以站在巨人的肩膀上。”

谷歌正在打造一個類似安卓的人工智能操作系統TensorFlow。在谷歌之后，微軟、Facebook和IBM迅速跟進，推出了基于各自優勢的開源深度學習框架平臺。

科沃斯的人工智能應用平臺對接谷歌開源系統，云服務和部分大數據業務則付費使用阿里云平臺上的一些功能。

一位人工智能技術專家向記者表示，雖然可能每一個公司都需要使用數據和人工智能，但這并不意味著每家公司都要聘請數據科學家或機器智能方面的基礎專家，“更切合實際的是，他們付費使用第三方服務”。

這個生態看似復雜，實則早已形成內生型穩定機制。

在此之前，這個邊界是模糊的。

2010年，谷歌推出了谷歌電視機機頂盒 Google TV，為獲取數據進入電視廣告市場做準備。但是Google TV不僅銷量奇差，而且每個季度退回來的產品比賣出去的還要多。最終谷歌放棄了這個產品，2014年斥巨資收購了一家做智能空調控制器的小公司Nest，但整合并不順利。

另一個平臺級選手亞馬遜從2014年開始布局智能音箱Echo，2016年售出630萬臺，預計到2020年，亞馬遜將總共售出6000萬臺Echo設備。

相對于蘋果和谷歌，亞馬遜Echo已經算是成功，但以它的銷量來看，它充其量只能算是亞馬遜向家庭數據伸出的一支溫度計。

“什么是成功？我從來不覺得這個詞是巨頭的專屬。雖然我們沒有巨頭的平臺領域廣，但勝在很專注。”深圳一家專注做智能攝像頭的創業公司合伙人評價說，巨頭其實并沒能力侵犯硬件廠商的領地，除非它只在某一個領域某一個單品有所突破。

今天，基于這些人工智能開放平臺，尤其谷歌的硬件公司正越來越多，錢東奇評價，平臺有平臺博弈圈子，而硬件公司，比拼的則是在垂直場景的專精深。

亞馬遜Echo的成功讓很多公司看到了家庭數據出口的希望，中國掀起了一股智能音箱熱，近兩個月來，從阿里到硬件公司，紛紛推出了不同定位的智能音箱產品，核心在于搜集家庭數據，打通智能家庭入口，但智能音箱這樣的單一產品顯然不足以承擔這樣的重任。

一家剛剛發布了智能音箱產品的中國公司創始人告訴記者，智能家居硬件十分分散，短期內智能音箱不可能成為制勝智能家居的法寶。“它有可能是大家特別想象不到的一些東西，也有可能是一個組合。”他對記者坦言，發布智能音箱，更大的意義在于占位，“只要你不犯太大的錯，持續跟進市場方向，總能獲得一席之地”。

iRobot已經開始計劃收集的數據，但和平臺級科技公司都存在巨大不同，iRobot想要收集的是諸如房間內沙發之間的間距、桌椅同其他裝飾用品之間的距離等空間數據，這家公司相信，這些精確的空間數據對于未來智能家居時代將起到至關重要的作用。

iRobot聯合創始人兼CEO科林-安吉爾（ColinAngle）認為，目前包括智能燈具、恒溫器和智能安全攝像頭這些產品已經出現在市場上，但它們在理解房屋具體環境方面都存在一定的不足。

擁有全系列產品的智能家居機器人公司卻擁有這樣的優勢。這也是科沃斯布局覆蓋整個家居環境的，全系列產品的戰略考量。

今年下半年，科沃斯將落地一個有可能決定這家公司未來命運的新項目——機器人互聯網生態圈項目。這事關科沃斯下一階段的戰略目標，從傳統家用機器人到人工智能機器人化。

按照規劃，科沃斯將投資近3億元人民幣，包括建設一個大數據中心、開發APP，及建立四支研發團隊，研發方向包括了室內三維環境識別、智能語音、人臉識別、機器學習等，這些都是搭建人工智能平臺的核心技術和基礎設施。

錢東奇認為，機器人，尤其是家庭服務機器人，迭代的目標是從目前的“工具”逐步進化為“管家”，乃至“伴侶”。海量數據的積累和運營，不僅可以研究用戶行為模式，提升用戶體驗，還可以為機器學習等研發方向提供大數據基礎。

機器人互聯網生態圈要解決的第一個問題，是將科沃斯的服務機器人的核心計算能力從目前的芯片轉移到云端，為深度學習提供更加廣闊的平臺;此外，加大對人工智能終端應用技術的研發水平投入，為盤活數據提供技術彈藥。

華為消費者BG業務發展部部長姜羿山認為，移動互聯網的發展帶動了數據的爆發式增長，成為這一波AI浪潮的驅動力，在此背景下，入口變得日益重要。無論是商用服務機器人還是家用服務機器人，它在商用場景或家用場景中均可以成為入口。姜部長亦強調，AI的本質特征是懂你。

姜羿山表示，作為一個平臺公司，華為HiLink智能家居生態有著極為清晰的邊界——只做聯接的部分，例如手機、路由器、芯片等基礎硬件。“服務和家電我們不會碰，都由合作伙伴提供。只有強強聯合，才會給用戶提供好的服務和體驗。”

對于垂直廠商來說，迅速對接平臺能力，意味著商業模式的徹底變革。無論是格力、美的，還是科沃斯，它們的命題是如何在大數據和人工智能時代獲得穩定的利潤，在賣出一件產品之后，是終結服務關系，還是服務關系的開始？這取決于廠商是否能夠和用戶持續建立聯系。廠商之間的核心競爭力不再是商品本身，而是服務。

產品的服務水平，不完全取決于廠商的重視程度（比如服務態度）和技術水平，更多依靠智能化，它們將在數據層面和智能化方面展開競爭。這也正是科沃斯的未來注腳和挑戰所在。

第三方市場調研機構IHS Markit預測，2016年的智能家居市場規模已經達到98億美元，今年有望迎來60%的同比漲幅。endprint