海底撈：盛名之下，其實難副

文/饒軍

海底撈：盛名之下，其實難副

文/饒軍

近日，以服務成名的海底撈在后廚安全上失守。北京海底撈勁松店、太陽宮店被曝多次發現老鼠爬竄、餐具清洗不到位等問題，8月25日媒體報道出海底撈個別門店存在的問題之后，張勇第一時間召集海底撈董事會和相關管理人員緊急開會，并商量出一份《關于海底撈火鍋北京勁松店、北京太陽宮店事件的致歉信》以及《處理通報》。隨后，他要求管理層將《致歉信》和《處理通報》第一時間發給海底撈每一位員工，要求引以為戒并落實整改。北京市食藥監局26日要求海底撈北京各門店一個月內實現后廚可視化，海底撈次日發聲明，表示落實整改、接受監督。

“五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題，”這是海底撈掌門人2013年的預判。在海底撈及其服務被捧上“神壇”不久，掌門人張勇便多次公開表達過自己的焦慮，“盛名之下其實難副。”現在北京海底撈出現的事情也許是對于他的一個回應。

服務至上成其名

1994年在四川簡陽起步的海底撈火鍋不過是4張餐桌的小店。15年后，它已經在北京、上海、西安、鄭州等地擁有36家分店，成為全國知名火鍋品牌之一。凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務留下強烈的印象:顧客入座后，立馬會送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。這是一個理念先行，項目隨后的企業。你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達到這種效果，在其他餐飲企業是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業，完全顛覆了人們對“服務”的既有認識。

海底撈在免費服務上做到了極致。我覺得可能全中國所有學習海爾的跟隨者或模仿者，都無法與海底撈相比。由于行業的特殊性，海底撈在免費服務上比海爾走得更遠。從差異化競爭的角度看，海底撈所開創的這種服務戰略是很成功的，不僅如此，這種成功還大大地提高了整個行業甚至社會的服務意識與水平。公正地看，海爾至少把家電業的服務進程加快了三到五年，并且形成了一大批的跟隨者或模仿者。基本上所有的家電公司在服務上都是海爾的模仿者，而在其他行業最典型的“榜樣”，早期有房地產領跑者萬科，現在超過萬科的是從重慶走出來的房地產“黑馬”龍湖，甚至像招商銀行、淘寶網都是這一模式的受益者。

海底撈在免費服務上做到了極致。我覺得可能全中國所有學習海爾的跟隨者或模仿者，都無法與海底撈相比。由于行業的特殊性，海底撈在免費服務上比海爾走得更遠。

人性化下的利潤

如果說海爾的服務模式是“五星服務”，那么海底撈的服務模式就是一種“超級五星模式”。憑著這種“超五星級”免費服務戰略，再加上其對員工的“家管理哲學”，海底撈在幾年間積累了大量的忠誠客戶，而且這些客戶都在不停地為海底撈轉介紹新的客戶。這樣造成的結果是，海底撈有意無意地實現了饑餓營銷：永遠有無數的客戶愿意排隊等座，而等座的過程又創造了對服務的需求，反過來，這種需求又創造了“超級五星級服務”，“超級五星服務”又創造潛在的客戶忠誠，這一系列“精心運營”的結果，是海底撈生意的火爆，以及網絡上到處遍布著這樣的呼吁——要是天下的公司都像海底撈一樣多好！

海底撈無疑是一個成功的商業故事，在餐飲業中，火鍋是對食物烹調要求相對較低的一種。火鍋作為中國民間最為流行的美食之一，在任何一座城市經營火鍋店都非易事，在中國創造一個火鍋品牌更是充滿挑戰。缺乏差異化使得火鍋業競爭異常激烈，經營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區分開。但這些途徑往往很快被整個行業復制，包括曾經被披露的反復使用鍋底等行業黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結合他們的超品質服務，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里,也許正如海底撈自己的廣告語:“好火鍋自己會說話”，它每年3億元的營業額來自這些表象下面埋藏著的未知的內在驅動力。

中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業發展并不理想，百強餐飲企業的市場份額居然不到10,。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發各式各樣的特色應景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養他們的忠誠度。

然而，在此之前，需要去培養員工的忠誠度，讓員工滿意，達到讓顧客滿意，從而擁有高忠誠度的顧客去實現他的盈利，這或許就是他的驅動力。

海底撈，用自己的方式去滿足員工的需求，以便于去提高自己的內部服務質量，將信任和育人理念貫穿于整個運營之中，通過授權給員工給他們行駛免單，贈送禮品等權利，或許會有人濫用權利，這一點決策者無疑是很智慧的，將人置于個體與群體之中，個人的濫用必然使群體對其進行一種無形上的壓制，如此，濫用的個體就會迫于這樣或那樣的心里或者別的因素使其遵守和正確行使自己的權利；另一點，自我實現是人一貫的追求，海底撈給了員工充分的發揮空間，將自己的創新的思想展現出來，在這樣的氛圍中，自身的價值和空間更大。

在滿足員工自身的同時，海底撈將員工的親人，朋友納入關懷的的行列中，使員工在周邊人中獲得一種信任，這樣，自然而然形成一種歸屬感和完成工作的成就感，還有對于未來的期盼，提升工作的效率，他們轉而會將自己身上的被關懷付諸于顧客之中，獲取顧客滿意度，培養忠誠顧客，進而轉化為高忠誠度的顧客，達到某種意義上的循環效應和群體傳播效應，保證了人流，從而實現盈利。

無疑，在海底撈消費，消費者的確能夠享受到最大的性價比，但要想這樣的公司越多越好是不可能的，因為這是“利人利己卻不利他”的競爭模式——這個“他”指的就是“行業”。海底撈為消費者創造了價值，為自己賺取了利潤，卻會慢慢地“摧毀”行業的長期發展。而如果行業的發展出了問題，那消費者的價值又如何體現？沒有行業的發展海底撈自己又如何能夠獨善其身？

從海爾模式看海底撈

我們從海底撈的老師海爾所處的行業去看吧。在海爾服務模式曾經成為家電業主流模式之后的今天，我們發現，家電業正在悄悄地進行著一場服務的“收費革命”。在過去，家電廠家們最自豪的口號是“終身免費服務”，但現在，你在國美或蘇寧買電器的時候，會發現電器邊上標明了再買一年服務多少錢，兩年服務多少錢，即使在海爾的柜臺，銷售人員也不再以免費服務來推銷產品，而是更多地提醒消費者，你買了一年服務之后，出任何問題都是廠家的事，這樣你的利益才會得到充分的保障。

這一場景，與過去每個廠家都在競相強調“終身免費”形成了多么強烈的對比？這才是真正的服務的商業邏輯。海爾免費服務模式在興盛一時之后，“中國特色”終于輸給了“國際慣例”——在國外生活過的人都知道，服務是要花錢的，而且越是好的服務，花的錢越多。在西方發達國家，每個消費者都有這樣的常識，那就是沒有免費的午餐，想要好的服務，那就為好的服務付費。如果哪一個公司過分強調“免費服務”，那只能說明它的產品不夠好。只有那些為了賺取客戶資源的網絡公司做免費服務，而消費者也知道，網絡公司提供的并不是免費服務，網絡上無處不在的廣告就是他們必須付出的代價，這就像免費的電視劇中間插播廣告一樣。所以，很多消費者寧愿選擇付費電視，也不愿意享受免費但有大量廣告的電視。

海爾發明的免費服務模式，以及這一模式的極端推行者海底撈的做法，與這種國際化的收費模式正是背道而馳的。中國家電業服務模式從免費到收費的變革過程說明，“免費服務模式”是一種很好的客戶價值的手段，但卻不可以推向極端。否則服務就會成為銷售硬件的附贈品，服務就會淪落到“不值錢”的從屬地位，最后導致從事服務的人所提供的價值得不到公正的評價，從而扭曲了服務的價格信號。這種扭曲的價格體系，導致的是整個行業競爭要素的錯位，與國際化趨勢背離，導致的是管理升級、技術升級與組織制度升級的滯后，最后受損失的仍然是消費者。

未來的海底撈如何仍舊未知

“增加門店卻不增加收入、利潤對任何一個企業來說都是特別危險的信號。”海底撈固然現在是很有規模，但不難看出，一方面，海底撈的創新放慢了不少，過去以服務創新，這種創新沒法做到持續推陳出新，無法持續吸引消費者；快速擴張帶來了‘規模不經濟’的情況，這就需要企業停下腳步進行消化。

“別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理。現在這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發現；加之海底撈現在出名了，很多同行在學我們。我總擔心搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”這是張勇的擔憂，他看出了問題，但就餐飲業來講，目前也是沒有更好的辦法去轉化自身的。