A公司分輸站員工績效考核體系設計

范日順

摘要：績效考核是對工作結果和工作行為的確認，能夠有效地提升企業人力資源的管理水平，對于實現企業的戰略目標、幫助員工發展成長等發揮著至關重要的作用。本文以A公司分輸站員工為研究對象，對A公司分輸站操作工在績效考進行分析。

關鍵詞：分輸站員工；績效考核；設計

一、A公司概況

A公司是一個完全由國內企業自主引進、建設、管理的大型液化天然氣項目，于2009年2月進入商業運營期。A公司一期工程包括液化天然氣接收站及分輸站項目，其中輸氣干線一期工程，總長約361公里，共有15座分輸站。

分輸站員工承擔著整個輸氣干線的天然氣安全運行工作責任，分輸站員工比例如此之高，公司必須重點關注這批員工的個人發展，合理的運用績效管理，把績效管理作為一種管理思想，滲透在公司管理的整個過程中，不斷提升員工的價值。

二、分輸站員工績效設計

（一）績效考核方法

分輸站員工績效考核主要采用KPI考核法和360度考核法相結合，在經營年度內，每季度由人事部門組織對分輸站員工進行一次績效考核，年度績效成績由各季度績效匯總排名。

（二）績效考核內容

分輸站員工績效考核指標，首先要對分輸站崗位進行工作分析，對分輸站員工的工作內容、職責范圍等做出詳細的分析，按照實際工作崗位職責制定精細的評分標準，這樣才有利于設計出與工作崗位緊密相關的考核指標體系，確保不同崗位層級的員工有合適考核指標。考核指標主要包括基本素質、工作業績、能力素質三大要素，權重分配如下：基本素質10%、工作業績60%、能力素質30%。

基本素質包括職業道德、勞動紀律等指標，站長及區域經理有康潔自律指標。

工作業績包括工作數量、工作質量、工作效率三大內容。

能力素質包括操作能力、學習能力、應急安全三個指標，考慮到站長及區域經理需額外培養人才，學習能力指標調整為培訓能力、合作能力。

（三）績效考核人員范圍

分輸站區域經理及以下員工，包括考核者本人、考核者上級、考核者同事等。

（四）績效考核程序

A公司分輸站員工的績效考核以本崗位工作業績為考核重點，主要程序為分輸站員工各季度做書面工作總結、直接領導評價（40%）、組織民主測評（40%）、間接領導評價（20%）、績效面談等進行程序。分輸站員工在完成工作總結后將《績效考核表》交至運行部指定專人，進入站場評分階段，被考核人的領導根據考核具體內容，結合被考核人實際工作表現，對被考核人進行評分。分輸站員工的直接領導為各分輸站站長，間接領導為分輸站區域經理。民主測評階段，每名被考核員工的民主測評人數為10人，具體人員根據員工的業務性質及界面確定。

考核結果分為優秀（15%）、良好（75%）、勝任（10%）、待改進（個案）四個等級。

（五）考核結果的運用

績效管理的根本目的是引導和激勵員工的行為，并且培養員工的技術能力，從而促進員工個人績效的改進。如果績效考核結果不應用或應用不充分，那么績效考核不會受到員工的重視，用績效管理提升績效的目的就很難實現的。考核結果的應用作為調動員工工資積極性的重要手段，應該體現激勵先進、鞭策后進的原則。這就要求把績效結果與被考核者的個人工資福利、崗位變動、晉升發展、學習培訓等方面掛鉤。

A公司分輸站員工在績效考核結束后，直接領導分輸站站長應在績效面談時向員工反饋績效考核結果，并幫助員工改進工作方式方法、改進工作績效、制定員工績效改進計劃。同時，根據員工自身能力與實際工作要求中的差距，進行年度員工培訓需求分析及員工培訓計劃。另外，績效考核結果也要作為薪酬獎金分配的依據，分輸站員工實施季度績效考核與年度績效考核相結合，季度績效考核的結果可以用于員工績效獎金的季度獎金分配，年度績效考核的結果可以用于員工年終獎的分配及年度績效加薪等。

績效考核的結果主要運用于以下四個方面：

一是作為年終獎金的分配依據，同一級別崗位系數如下：優秀的，1.2倍；良好的，1.10倍；勝任的，1.0倍；待改進的，0.8倍。

二是作員工工資晉升的依據：優秀的員工可晉升兩檔（6%）；良好的員工可晉升一檔（3%）；勝任及以下的不晉升檔位。

三是作為下一年度員工競聘上崗時日常績效成績（20%）的參考。

四是作為員工崗位日常培訓的依據。

綜上所述，本文通過對A公司分輸站員工績效考核設計，運用了績效管理的基本理論，對A公司采用了KPI考核法和360度考核法相結合的方法用于基層分輸站員工的考核。績效考核是一項長期性、復雜性、可變動的系統工程，未來，A公司的基層分輸站員工的績效考核還需要在實踐中不斷地改進、修正和完善。

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