創新首先意味著包容失敗
——訪清華大學陳勁教授

文/本刊記者 張曉

創新首先意味著包容失敗
——訪清華大學陳勁教授

文/本刊記者 張曉

陳勁，清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系教授，清華大學技術創新研究中心主任，《清華管理評論》執行主編。

創新是什么，它是否有據可循，到底又該如何創新？讓我們跟隨陳勁教授，看一看創新的真諦。

房子多但好房子不多

記者：“雙創”已經成為時代潮流，請您介紹一下近年來我國創新發展中的一些新趨勢和新特點。

陳勁：黨的十八大提出要實施創新驅動發展戰略，2016年中共中央、國務院印發了《國家創新驅動發展戰略綱要》，說明我們政府對創新是很重視的，大眾創業、萬眾創新，這兩年創新活動很活躍，尤其是中小企業的創新創業有比較大的活躍度。

主要的特征是我們商業模式創新比較多，以阿里巴巴為代表的商業模式，還有共享單車、滴滴，在互聯網方面，我們很活躍。以互聯網為主的服務創新和商業模式創新，中國在世界上處于比較領先的地位，應該說已經超越了歐美、日本。

比如阿里巴巴在電商方面極具創新，一個淘寶一個天貓，天貓賣的是標準產品，淘寶賣的是創新型商品。比如淘一個哥倫比亞牛肉，這個牛肉吃起來可以減肥的。天貓不會賣這個，天貓就賣標準的牛肉，淘寶賣創新的牛肉。淘寶有造物節，每個人都可以創造一個商品然后賣給用戶。國外只是像天貓這樣標準型的電商采購。

記者：美國被認為擅長做顛覆性創新，是從0到1的創新；而德國人擅長做持續性創新，在一個產業保持持續的技術優勢。那么我國有沒有什么產業作出了顛覆性創新或者持續性創新？

清華大學陳勁教授

陳勁：比如物流業就顛覆了傳統的郵政。有了快遞之后我們的電子商務也發達了，電子商務完全是靠物流的，電子商務也顛覆傳統百貨模式。支付寶和微信支付實際上顛覆了傳統銀行業，當然肯定是銀行安全，但我付錢更快就夠了，我們現在正在創造無現金社會，這也比國外先進多了。

但是，我們在制造業上還不夠強。到目前為止我們制造業新的產品其實并不多，比如鞋襪、服裝和機電產品，手機要好點，但是原創的確實不多。家電行業比較突出，有很多革命性的產品，比如免清洗的洗衣機，這個是我們中國原創的。還有防止一氧化碳中毒的熱水器、效率更高的油煙機，這些都不錯。所以我們家電產品創新還不錯。其實家電已經成為我國除了高鐵之外的第二制造品牌了，以前家電都是歐洲和日本為主的，現在都是以中國為主的。

總的來說，跟老百姓相關的消費產品創新比較差，衣食住行都不夠好。房子多但是好房子不多，不環保。中國是陶瓷大國，但最好的陶瓷在法國、意大利。比如咖啡，我們中國咖啡也很多，為什么我們的咖啡在國際上不知名? 還有茶葉，我國是茶葉大國，但國際市場上立頓茶賣得好，印度茶、英國茶都賣得很好。絲綢也是，高端絲綢都是意大利和法國品種，愛瑪仕主要是賣絲綢而不是賣包。這是我們走量的概念，而不是靠品質取勝，就是因為我們沒有做出足夠好的產品。人家是產品創新為主，這里也包括工藝創新，而我們在產品創新和工藝創新上還比較弱。

記者：美國在產業上的優勢呢，您有什么看法？

陳勁：美國人現在擅長做一些知識的標準化，通過行業協會把知識規范化。比如美國項目管理協會（PMI）的項目管理資格認證，美國產品開發與管理協會（PDMA）的產品經理認證，其知識體系從產業中來，以實用性為主，對產業比較有價值。

還有就是美國公司擅長流程優化，幫你流程建造，然后你就得買人家的設備，人家的服務器，它是先賣服務再賣服務器的。比如華為花費巨資從IBM引入集成產品開發（IPD），也就是IBM提供的管理模型，主要是用來提高產品的成功率。你買我的流程，還要買IBM的硬件，如服務器、芯片之類的。所以IBM的產品創新能力還是很強。

麥當勞也是靠賣流程，開分店不就是賣流程嘛，流程是我總店的流程，然后土豆、配方也是麥當勞的。所以開分店得先付許可費，實際上就是流程費。星巴克也是這樣的，你要開店得先付費，然后星巴克告訴你怎么做咖啡怎么賣咖啡。超市，國際最強還是沃爾瑪，麥德龍也不行。酒店管理，很多國內合資酒店，從名字就能看出來管理模式來自希爾頓、喜來登等。其實美國并不僅僅是高科技很強，而是傳統行業也很強，像可口可樂，一個產品可以賣一百年，還賣到全世界。

一個企業最重要的就是新產品

記者：商業模式創新、服務創新、產品創新、工藝創新等等，您提到我國在產品創新和工藝創新上還比較弱，看來這應該是我們創新的著力點？

陳勁：一個企業最重要的就是新產品，我們以前對新產品開發重視不多，傳統計劃經濟里叫產品平衡調整，我們一直忽視對它的研究，產品創新理論在中國是比較落后的，我們到目前為止也沒有一個獨創的產品創新理論。

如果你只在軟件方面強，硬件方面弱，這肯定不行。主要的創新應該是以產品創新為核心的商業服務創新。互聯網比較適合做一些服務和商業模式的創新，互聯網+好產品才是好的發展。我翻譯了一本書《工匠精神》，強調創新還是要注重硬的東西，現在我們中國產品最大的問題是質量還不夠好，產品創新度不夠高。

日德都是持續性創新模式，以工藝性創新為主，所以他們制造業強，而且是高端制造業，這方面我們持續性不夠。我們既缺乏日德的持續性創新，又缺乏美國的顛覆性創新，我們的產業，特別是制造業，不如日本和德國做得精專、精致，產品突破上又不如美國。

記者：我們都推崇硅谷的創新精神，那么如何培育創新文化，形成包容失敗的環境，您有什么看法？

陳勁：其實在創新、包容方面，我們進步很快。可以說開放、包容文化在中國已經比較強了，社會層面創新氛圍也濃厚。我們通過互聯網加快了學習的步伐，像國家的趨勢、發展情況，包括國外的趨勢都可以了解，整個知識水平上升得很快。知識普及了，建立多種價值觀念的學習，學會了多元文化。能夠理解多樣性這方面比美國要好。是從人的心態方面對多樣性的接受度比美國人要好得多，老百姓有了知識就容易理解，就不會那么糾結，以開放的態度去接受很多新東西。我個人覺得，國內有些城市現在其實比硅谷都要好，去杭州、深圳感覺非常明顯。

在企業層面，通常大家認為大企業管理比較規范，不允許犯錯誤，對創新是不利的。但是現在重大的基礎設施都是國有企業做出來的，超高壓輸變電、高鐵也是大企業做出來的。

小米通過用戶討論區來決定生產什么

記者：開發新產品需要市場調研數據的支撐，前期的市場調研是研發的起點嗎？

陳勁：我們以前做產品，都強調科研人員做產品，這其實是錯誤的。產品應該從用戶角度考慮，美國的產品開發屬于營銷學范疇，你看科特勒的營銷管理，它里面很多講的都是產品創新。我們之前的誤區就在于，沒有看到產品創新其實是從營銷角度上思考的，它是營銷學和研發管理的一個綜合體現。要先去確認需求，傾聽客戶聲音，用戶需求最重要，產品定位最重要。

記者：在互聯網時代，用戶、會員來貢獻創意，這非常有趣，請您介紹一下。

陳勁：用戶創新，就是讓用戶來講你需要什么，按需設置，按用戶的需要來制造，這是以用戶為基礎創新，是比較符合互聯網時代的創新模式。海爾、小米在這方面就做得很好。海爾官網有一個Hope平臺，你可以上去提意見，企業就是需求方和供給方的連接體，企業和用戶一起來創造產品、聯合開發。小米通過用戶討論區來決定生產什么東西，積極的用戶、發燒友甚至可以參與一下。這樣做產品創新是把技術和市場結合起來，成功率肯定會很高，因為是源自需求。

8月30日，在浙江杭州一家商店，銷售人員展示浙江絲綢龍頭企業萬事利集團與其收購的法國企業共同研發的一款鳳凰主題的絲巾

用戶和企業一起開發，而不是企業開發完了用戶來用，這就是用戶創新。在這種情況下，知識產權就變得不那么重要了，它強調產品最終能做出來而不是知識產權。知識產權無非是保護私人的收益，現在這種創新一般看重社會價值，不太注重對知識產權的保護。共產，共享，即共同生產，共同開發，共同享有，產權也不像原來那么重要，知識產權就更沒那么重要了。

所以這是顛覆傳統的創新模式。這個模式改變了100年前熊彼特提出的創新，他當時指的還是企業家的創新。我在美國時的導師埃里克·馮·希佩爾的新書《大眾創新》今年年初剛由中信出版社出版了中文版，就介紹了他對用戶創新的最新研究。其實翻譯為大眾創新并不確切，準確的應該翻譯成用戶創新。

重要的是對新產品開發的管理

記者：產品開發也有很多流程和工具幫助提高開發的成功率，比如大家熟悉的源自豐田的精益開發，請您用案例為大家介紹幾個典型的開發方法。

陳勁：敏捷開發是快，精益開發是做得精準，這兩個不一樣。精益是為了質量，比如豐田車，精益求精，節約成本，實現零庫存。敏捷就是做得快，減少開發時間，在軟件開發上用得比較多。

交叉是研發和制造要交叉，以前是研發完了交給制造，然后就賣了，就存在一個接口問題。交叉之后就互相理解，研發起來會很快，制造和銷售也有交叉，這樣效率肯定高。其實真正在實踐當中就表現為不同階段不同部門就是從串行到并行了，串行肯定慢，并行快，就對產品流程要求比較高了。

新產品開發是一個高風險的活動，其實更重要的是對新產品開發的管理。我們重視新產品開發，請了一些博士、院士來做，但是要保持開發產品的持續優勢是要有一套管理體系的。重視新產品開發和重視新產品開發的管理是不一樣的。管理就是新產品怎么產生，怎么發展，什么宗旨，怎么評估，怎么提高效率，這是一套體系，實現PDCA循環(全面質量管理，即計劃、實施、檢查、處理)。用管理體系和管理隊伍去支持新產品開發，這個比較重要，它的目標是提高新產品開發的精準性。這個對企業發展是比較重要的發展方向，也是企業人力資源管理的方向。

我們要做出創新管理的一個標準。大家都知道質量標準ISO9000；關于新產品開發管理，目前國外正在做ISO50500，也就是創新管理的標準。

（實習生王兆峰參與錄音整理）